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HRBP转型落地思路组织管理优化建议策略:FS公司为例

2019-2-28 06:20| 发布者: HRxue***| 查看: 942| 评论: 15|原作者: HRBP|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP转型落地的总体思路组织管理优化等建议策略:FS公司为例一、HRBP转型落地的总体思路 HRBP转型落地背后存在很多人力资源问题,而单纯解决人力资源问题不足以使得HRBP转型真正落地,所以仍需要系统地制定HRBP转型 ...
HRBP转型落地的总体思路组织管理优化等建议策略:FS公司为例

一、HRBP转型落地的总体思路
    HRBP转型落地背后存在很多人力资源问题,而单纯解决人力资源问题不足以使得HRBP转型真正落地,所以仍需要系统地制定HRBP转型落地的思路和策略,在系统实施HRBP型的过程中,再逐个解决人力资源问题。所以本文突破传统的一对一解决问题的思维局限性,提出在真正实践HRBP转型落地前,首先需要从组织层面及人员构成层面来解决落地过程中反映出的人力资源问题;然后在HRBP转型的过程中,在系统的HRBP转型落地思路和策略的指引下,在行为牵引下,不断提升HRBP的能力,从而解决能力问题;最后,在行为牵引下,以行为要求固化角色定位指引空洞的问题,将空化的角色进行具化,从而推动转型的落地。
    对于人力资源管理部门而言,HRBP转型就是一次变革。在设计HRBP转型落地的思路及策略时,本文借鉴了组织行为学中推行组织变革的方法:科特的八步计划模型。
科特的八步计划模型
1.通过创造组织需要迫切变革的理由,建立紧迫感
2.形成具有领导变革所需要足够权利的联盟
3.建立新的愿景来指导变革,并制定实现该愿景的战略
4.在整个组织中进行愿景沟通
5.通过少出变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题,向员工授权,让他们为愿采取行动
6.有计划地创造和奖励近期成果,这些成果会推动组织向新的愿景迈进
7.巩固成果,重新评估变革,在新的计划中作必要的调整
8.通过证明新行为与组织成功之间的联系,强化变革
    本文对照科特的八步计划,结合FS公司和人力的特征现状,细化明确了FS公司人力转型的八步计划,具体如下:

FS公司HRBP转型落地的八步计划
1.FS公司人力团队挖掘到转型的意义和目的,统一所有参与转型的人员心智模式
2.成立专门负责分部平台HRBP转型管理的专业化部门
3.明确HRBP转型对公司的价值,更明确转型对HR团队及HR个人的价值
4.通过负责转型管理的部门高频与分部HRBP进行愿景和思路沟通
5.从组织和制度上保障转型的实施,建立行为实施要求,给予指导工具,鼓励实施
6.对行为实施过程中的亮点进行肯定和激励,建立量化的呈现方式,激发HRBP个体的活性
7.借助量化评估纠正行为实施中的偏差,推广亮点案例的分享
8.建立行为结果与业绩改善之间的关系,用行为结果价值体现转型效用
    在上述八步计划中,关于统一心智的计划,FS公司己经做了一些实施,虽然仍然需要进行强化,但并不是变革的重点,本文在下面具体阐述转型
落地思路策略设计时就不再赘述。接下来本文将围绕2-8步计划之间的典型性计划来进行转型落地思路及策略的设计。
二、HRBP转型落地的组织管理优化
    通过对FS公司分部平台HRM向HRBP转型过程中的问题诊断及分析,不难看出,如果不进行调整,很难实现成功转型。当前首先需要对转型管理中的组织结构、管理权限进行重新设计优化,导入基于行为牵引设计转型落地的思路和策略,并基于行为牵引的思路设计HRBP的绩效管理,必须从企业竞争力的角度(价值量化)来衡量HRBP的成果,以推动转型真正的落地。
    ()人力条线组织架构设计建议
    关于人力条线的组织架构的重新优化设计,具体建议设计如下:
    1、新设立业务人力资源部。该部门存在两个不同的使命职责,一个是负责分部HRM向HRBP的转型管理;另一个是自身向总部平台业务单元的HRBP转型,也就是即承担了分部HRBP的管理使命,同时也肩负着自身向BP转型实践的使命。
    负责分部HRM向HRBP的转型管理。主要有以下几个职责:第一,规划设计FS公司HR向HRBP转型的路线图,比如时间、节奏、里程碑事件等;第二,规划设计转型的牵引方式,即通过何种方式帮助分部HRM完成向HRBP的转型;第三,规划设计分部HRBP选拔及能力提升的方式,即通过有效方式选拔出符合向HRBP方向发展的高潜人才,设计帮助HRBP自身学习与成长的平台及路径;第四,规划设计出HRBP的有效绩效评估反馈体系。
    实现自身向总部平台BP转型的实践。主要设计思路如下:第一,总部平台的HRBP通过自身BP实践,可以更好地验证对分部HRBP的管理要求;第二,总部平台的HRBP可以借助作为总部业务BP的资源帮助分部HRBP更好地融入分部业务单元当中去,并且可以实现总部及分部的联动反馈;第三,总部的HRBP可以推动总部人力资源模块化部门向COE及SSC的快速演变。
    业务人力资源部在初期应当以负责分部HRM向HRBP转型的职能为主,部门人员配置可以相对精简一些,鉴于FS公司下设分部的数量,先期配置2人为宜,但这2人一定要是FS公司人力条线队伍中对分部及卖场业务运营熟悉的优秀HR人员来担当。当分部平台的HRBP的运营成熟以后,该部门的人员配置可以根据总部业务单元的数量及需求进行增设。
      2、建立虚拟的(初级阶段)SSC及COE。通过汇报线及工作信息交互机制的优化和调整,从而达到帮助分部HRBP能够从分部平台日常的琐碎的基础人事事务中转移到聚焦在BP的重点事项上;同时建立有效的跟踪反馈机制,以帮助总部人力资源管理中心与分部人力资源管理部之间的工作信息交互。
    根据上述架构设计建议的描述,FS公司的HR条线架构变化如下面所示:
原先的HR条线架构(如下图1所示)

图1 FS公司人力资源管理条线组织架构图
    建议的HR条线架构(如下图2所示)

图2 建议的FS公司人力资源管理条线组织架构图
    通过对比FS公司现人力资源管理条线架构(图1)和建议的调整架构图(图2),主要区别点有4个方面:
    1、新增设业务人力资源部:
    2、撤销组织发展部,职能合并到业务人力资源部,因为组织设计、岗位配置、人才管理等工作也是HRBP的工作重点,故在设计的时候考虑合并;
    3、分部平台HRM的汇报线由向总部HRD汇报改向业务人力资源部负责人汇报,一方面是考虑到转型管理的需要,另外一方面是减轻HRD的工作压力,使其更加聚焦于整个公司的战略工作上面去;
    4、分部的招聘岗、员工关系岗、培训岗、薪酬绩效岗由单线向分部HRM汇报改为向HRM实线汇报,虚线向总部对应的二级部门负责人汇报,目的是通过总部对应二级部门的有效专业指导及考评建议,以推动分部人力资源管理部的各职能岗位人员能够主动地完成大部分事务性工作,并且能够更专业地支撑分部HRBP的工作。
    通过这样的设计,总部的招聘部、员工关系部、培训发展部、薪酬绩效部就发展成为虚拟的COE及SSC的结合体,分部人力资源管理部各职能岗位就发展成为虚拟的Ssc,从而在人力的架构设计上能够更好地支撑HRBP的转型落地。
    ()HRBP的来源设计
    我们对FS公司的HRBP来源现状进行了阐述,并对现状中的问题进行了专门的分析。我们可以看到,FS公司HRBP现状及问题其实不是独有的,这也是很多企业在做向HRBP转型时必然会遇到的问题,诸如对短期不能胜任HRBP的老HR不能果断地放弃或替换。在很多情况下,大部分企业都会采用相对稳健的方式来进行人员的配置。针对FS公司人力资源管理队伍的构成特征,HRBP的来源在短期内无法形成外部的快速供给,所以对HRBP的来源设计,可以分为两步走:第一步,喂马赛马;第二步,找马换马。
    所谓喂马赛马,就是通过建立有效的培训及评估机制,让所有HRBP都行动起来,在行动的过程中,组织提供基于能力素质要素的各项培训,个人自主思考总结提升。借助于有效的考核评估机制,能够在8-12个月的时间内有效识别出哪些HRBP已经达到胜任的状态,哪些仍然处于不胜任的状态,最终可以形成HRBP的人才盘点结果。
    所谓找马换马,就是利用这8-12个月的时间内,完善HRBP工作机制并明确职级待遇标准,借助企业的人才盘点,挖掘到HRBP的高潜储备人才,实施人才辅导培养计划,以达到给分部HRBP储备合格人才的目的,在分部、总部的HRBP发生岗位异动时候或者因考核不合格而被淘汰时,可以实现继任者的快速替补,最终达到HRBP队伍的人员胜任要求,为业务单元的运营提升发挥积极伙伴作用。
    ()HRBP的管理权限的优化建议
    在外部实践中,HRBP的汇报线往往设置为双线汇报,主要向业务单元的负责人,其次向人力条线的负责人汇报。在一些HRBP机制运作成熟的企业,HRBP的汇报线甚至只是向业务单元的负责人汇报,并且在HRBP的绩效评估指标的设计中,采用与业务负责人指标同项不同权的KP工设计机制,以此来加强HRBP与业务单元工作的紧密关联与目标协同。
    这样的设计有其明显的优势,适合于HRBP发展运营进入成熟期阶段或业务单元负责人对人力资源管理工作具备成熟的认知和理解,但对于很多向HRBP转型且业务单元负责人对人力资源管理工作不具备成熟运营思路的企业中,这样的汇报线设计方式往往就表现出明显的弊端。第四章第三节中呈现的基于HRBP能力知识的评价中,业务单元提供的他评分在大部分项中明显高于HRBP的自评分,这一现象的背后正是上述缺点的反馈。所以,在HRBP发展的初期,关于HRBP的汇报线设计问题,应当采用评估人力条线与业务单元谁对HRBP能够提出更明确的目标及要求来作为设计的标准,业务单元负责人对人力资源的发展目标及运营要求更高更详细,则HRBP的汇报线则应当优先向业务单元的负责人汇报,反之,则应当向人力条线的负责人汇报。
    鉴于FS公司人力向HRBP转型的要求是人力的自主及内在要求,且人力条线对HRBP的理解明显比业务单元的人员深刻,提出的要求及衡量标准也比业务单元负责人的更高,所以,FS公司目前HRBP的汇报线应当主要向人力条线汇报,其次向各HRBP所在业务单元的部门负责人汇报。
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最新评论

引用  hope    2020-9-29 07:46
确实是需要HRBP常用的人力资源网。
引用  喜欢冬天    2020-9-25 09:10
HRBP和HR的区别有哪些
引用  橘子    2020-9-24 02:25
HRBP是什么
引用  书是恋人    2020-9-12 13:19
HRBP小编,你男的女的,谈朋友吧,哈哈
引用  实干家    2020-9-12 10:22
HRBP什么意思啊
引用  跟上姐的节奏    2020-9-8 07:40
HRBP,切莫跟风,不然死很惨
引用  书是恋人    2020-9-3 18:21
我就是做HRBP的
引用  老板涨工资啦    2020-8-28 03:48
打赏2块钱,虽然不多,但真心感谢!还会常来的(#^.^#)
引用  老板涨工资啦    2020-8-3 14:56
HRBP是什么职位啊
引用  dear    2020-7-25 19:24
HRBP,切莫跟风,不然死很惨
引用  励志HR    2020-7-23 10:38
引用  dear    2020-7-18 15:09
受教,感谢分享
引用  跟上姐的节奏    2020-6-29 09:47
我就是做HRBP的
引用  早睡早起    2020-5-26 07:47
HRBP,未来的趋势
引用  飘舞    2020-5-20 03:20
HRBP栏目不错,顶起来

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