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HRBP管理机制和HRB模式的意义与目的

2020-4-29 08:32| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 57| 评论: 5|原作者: 杨梦园|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP管理机制和HRB模式的意义与目的 摘要:目前,新疆乃至中国处于转型期,新疆大型民营企业正面临转型发展,这对其人力资源管理提出了新的挑战,也带来新的机遇。本文基于人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的视角 ...
HRBP管理机制和HRB模式的意义与目的

    摘要:目前,新疆乃至中国处于转型期,新疆大型民营企业正面临转型发展,这对其人力资源管理提出了新的挑战,也带来新的机遇。本文基于人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的视角,通过深入考察新疆大型民营企业传统的人力资源管理模式(以T公司为例)的现状并设想了HRBP模式,最后结合T公司这一典型案例,为新疆大型民营企业HRBP模式的发展提出几点指导性建议,以期望对其他地区大型民营企业实施HRBP模式有些许裨益。
    关键词:人力资源管理;业务合作伙伴;模式;新疆企业
    中国经济增长速度放缓和产业结构调整等意味着经济新常态的到来。经济新常态促进了企业人力资源管理的调整和转型,从传统的事务管理和高成本低效率管理转变为适合企业战略发展的高效现代化管理。在国家“一带一路”战略背景下,新疆地区即将成为“新丝路经济带”的中心枢纽,为新疆的蓬勃发展创造了机遇。但同时新疆企业也面临着巨大的挑战,例如企业结构升级、内部治理结构的变化等给企业带来了很大的难题,因而企业的人力资源部门作为企业发展的坚实后盾也必须积极地进行人力资源结构调整、业务整合及优化才能顺应市场发展的趋势。
    人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式作为一种新型的人力资源管理模式受到了很多企业的亲睐,例如微软亚太研发集团运设立了专门为ATC服务的HRBP[1],有效改善了人力资源现状,提高管理高效性。华为也采用了这种模式,建立人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个机构,清晰划分了三者的工作职责[2]。可见,人力资源合作模式的本质就是使企业大幅度提高事务性工作的效率,管理者就可以支配充足的时间和精力制定企业的战略,从而实现企业机构和岗位的优化设置,以及运营成本最小化[3]。近年来,新疆民营企业获得迅猛发展,业务和规模迅速扩大,给人力资源管理提出了新的要求,加之企业经营环境的剧烈变化,人力资源合作伙伴模式作为新型的、适应性极强的管理模式,成为新疆大型民营企业人力资源管理的发展趋势。

一、新疆大型民营企业传统的人力资源管理模式———以T公司为例
    新疆大型民营企业大多采用传统的人力资源管理模式,以职能来划分,并且集团公司总部及在各事业部或者下属公司都设有人力资源管理部,出现工作岗位和人员的重叠的等一系列问题,下面以新疆T公司为例进行具体阐述。
    新疆T公司是位居我国能源装备制造企业之最,在国际上也享誉盛名。作为新疆著名的大型民营企业代表之一,其人力资源管理具有一定的代表性。
    (一)T公司总部的人力资源管理模式现状
    T公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式,包括组织发展(人力资源规划)、招聘配置、薪酬福利、绩效管理、培训与开发(归培训学院管理)、劳动人事、干部管理以及电子化人力资源管理。每一职能模块相对独立,分工明确,联系较少,没有人力资源外包。除培训与开发,剩下5个职能模块,每个职能模块有专门人员同时负责政策制定、执行以及事务性支持。其管理模式的组织结构是由1位人力资源管理部长,2位部长助理,7位分别负责高层次人才招聘、校园招聘、绩效管理、干部管理、薪酬管理、劳动关系职能的主管人员,总共10名。

图1 新疆T公司总部人力资源管理部门的组织结构
    (二)T公司总部与各业务单元的人力资源管理模式现状与问题
    T公司主要由输变电产业集团、新能源事业部、能源事业部和其他直属经营单位组成,每个事业部都设立单独的人力资源部,并配置相应的人员。以职能划分的人力资源管理模式,更适用于缺乏完善信息系统的中、小型企业,有效管理公司的业务单元。但是,随着T公司的规模不断扩大,业务领域也在不断扩大,现有的人力资源管理模式出现更多的弊端。
    1、结构重叠,人员臃肿,制约管理水平
    总部设有人力资源管理部门,其下属各企业也设置人力资源管理部门,机构重叠,使得机构臃肿、层级太多,直接减缓了管理决策过程的速度,丧失了决策的时效性,导致总部人力资源管理者鞭长莫及[4]。其次,人员重复,不仅需要更多的人工成本,还需更多的时间了进行上下沟通,不利于组织快速交流。最后,T公司的机构臃肿导致人力成本过高,增加了企业不必要的开支,使人力资源管理部门更多的是被看成行政服务性的成本部门,而从不是利润中心。同时由于利益及管理隶属关系的影响,下属各企业的人力资源管理部门在制定或实施人力资源管理政策时,倾向于维护本部门、本企业的利益,而对集团总部统一制定的人力资源管理政策往往不能充分的贯彻执行,制约了管理水平。
    2、总部的管控水平弱
    目前,组织和业务规模迅速扩大,员工人数猛增,下属各企业分散在不同的地域上,包括中国及国外,且业务范围十分广泛,特点迥异,但管理模式未及时转变致使总部对下属各公司的管控出现了许多突出问题,主要有:第一,下属企业的有效信息基本不共享、沟通,总部又无法及时统计并汇总,因而总部不了解下属公司的人员配置、管理动态[5]。第二,总部利用传统的监管型管理模式对其下属企业进行管控,虽然可以取得下属企业的信息,但总部管理事务性工作繁多,并未按时有效地处理、分析获取的数据。因此,通过搜集数据来了解下属企业动态并及时管控下属企业缺乏时效性。总之,人力资源管理部门的支持力度不足导致总部人力资源部门对其下属公司管控失灵。
    3、人力资源管理繁忙,疏于业务,难以满足下属各企业人力资源的特殊需要
    人力资源管理的工作量非常繁重,特别是总部的人力资源部,忙于日常事务性工作,根本无暇顾及战略职能,且总是表现出高高在上的架势,很少涉及业务方面的工作,业务熟悉度差,未能真正了解各业务单位的需求,不能给业务单元提供专业、灵活的方案。尤其是T公司各下属企业分属于不同的业务模块,其人力资源管理的侧重点和需求存在明显差异。因此,总部对其下属企业的业务工作的了解甚微,难以满足下属各企业人力资源管理的特殊需要。
二、新疆T公司HRBP管理机制的创新设想———基于HRBP模式
    可见,传统的人力资源管理模式已不再适用。主流的人力资源合作伙伴模式由人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家中心(HRSSC)和人力资源专家(HRS)构成,共同发挥作用,最优化人力资源管理效率[4]。因此,新疆T公司人力资源业务合作伙伴模式的探索具有一定的意义。
    (一)新疆T公司HRBP管理机制和HRBP模式的构建
    HRBP管理机制的创新设想1、HRCOE建设
    人力资源专家中心是有一群有资深专业知识和技能的专家组成的[6]。T公司总部的人力资源管理部的人员是管理相关专业毕业或者已经取得人力咨询师二级证书,具有扎实的专业知识,丰富的经验和技能。由他们构****力专家中心,其组织结构形式与人力资源五大模块(除培训与开发模块)对应,外加新疆T公司的特色管理—干部管理,共6个模块,配置7人,具体组织结构图如图2所示。

图2 HRCOE中心组织结构
    HRBP管理机制的创新设想2、HRSSC建设
    新疆T公司的共享服务中心由HRM系统和人力资源管理服务外包组成[7]。T公司已有HRM系统,还需考虑将HRS制定的人事服务相关流程嵌入该系统,更符合管理实际。HRM系统的运营由原来总部人力资源管理部EHR主管负责;该系统的维护工作由总部或者子公司的网络工程师负责。人力资源服务外包的相关负责人可以从总部或者子公司的人力资源部选拔上来,具体如图3所示:

图3 人力资源管理HRSSC的组织结构
    HRBP管理机制的创新设想3、HRBP建设
    T公司共有4个事业部,15个子公司(除了后勤管理分公司和能源动力公司,它们负责公司的后勤管理与电能、热能等供应)。有些公司的业务是相同的,相同业务需求的子公司可以共用一个HRBP,并不需要给每个子公司都对应配置。例如,在输变电产业下,沈阳变压器集团有限公司、衡阳变压器有限公司、新疆变压器厂和天津市变压器有限公司的业务都是变压器业务,且公司较多,故配置2位变压器业务合作伙伴;山东鲁能泰山电缆有限公司、(德阳)电缆股份有限公司和昭和(山东)电缆附件有限公司对应的都是与电缆相关的业务,所以配置1位HRBP;新疆线缆厂和中疆物流有限公司分别对应线缆业务和物流业务,因此分别设置1位HRBP。新能源事业部、能源事业部(除能源功力公司外)、新材料事业、工业旅游公司、国际工程公司、进出口公司分别配备1名业务合作伙伴。
    (二)新疆T公司HRBP管理机制和HRBP模式的意义与目的
    1、新疆T公司HRBP管理机制运作
    T公司的HRBP模式是一个系统,如图4所示。HRBP、HRSSC和HRS都各自专注于自己的核心内容并展开工作,共同形成一个稳定的三角闭环结构。这种人力资源模式加强各业务单元的互动以及沟通。当业务单元遇到难以解决的问题时,可以向人力资源业务合作伙伴求助。业务合作伙伴在熟悉业务需求的基础上利用其自身的专业素养来帮助业务单元解决问题;[5]当问题超出其解决能力时,业务合作伙伴整理出所以问题,反馈和交付给人力资源专家。人力资源专家利用资深的专业知识和技能,制定出合理的解决策略。最后,业务合作伙伴根据解决策略,执行该方案或者交付给业务单元,让业务单元参考后做出最终的决策。

图4 T公司HRBP管理机制和HRBP模式的运作机制
    2、新疆T公司HRBP模式的意义与目的
    HRBP模式是集合了T公司企业范围内的共用职能,充分发挥协同效应、规模效应、有效帮助企业降低成本,也确保这些职能的一致性,提高服务质量,同时将总部的管理能力、知识输送到各业务单元,从而加强管控,提高人力资源管理的运营效率,精简了组织结构,相应减少了人力资源管理者的配置,降低了人工成本支出,具体如下:
    HRBP模式的意义与目的(1)降低运营成本
    HRBP模式通过业务流程的梳理、重造,减少重复型的工作流程,统一集团内的工作流程及内容,建立一套标准化的作业流程,还可以整合统一人力资源信息系统,为员工提供自助式系统平台,减少HR的时间消耗在繁琐的失事务性工作上。这些有效避免了企业的管理混乱,使工作效率更高,实现运营成本最小化。
    HRBP模式的意义与目的(2)加强管控
    HRBP模式更注重业务单元的动态,在业务模块需要帮助时,为其提供集中、快速、精准的服务,也更具条理化,便于公司的审计与监控。该模式的“三驾马车”分工明确,对企业的业务情况更为了解[8]。因此,有利于人才的预测和规划,实现了员工的人尽其用。
    HRBP模式的意义与目的(3)提高人力资源服务质量
    业务合作伙伴模式建立了人力资源专家中心,提升了企业人力资源管理的综合素质及服务水平,有利于人力资源专家发挥战略管理的职能,为企业的目标实现,提供人力资源后备力量保障,更好地解决企业的管理紧瓶问题,提升企业的人力资源管理能力[7]。
    HRBP模式的意义与目的(4)精简人力资源管理员工人数
    业务合作伙伴模式的运用,使人力资源管理工作更有效率。网络技术已经部分取代人工处理,大大减少日常事务消耗人力资源管理者的工作时间和精力,也减少了对管理者的数量需求,控制人工成本支出[9]。
    综上所述,HRBP模式是企业集团人力资源部门从繁重的重复性工作中逐步解脱出来,转向企业战略合作伙伴的重要推动力量,同时也可以帮助企业控制人力成本,有效控制行政费用,精简人力资源从业人员数量,提高人力资源服务的质量,在提高管理效率的同时,降低企业管理成本,实现效益的提升。
三、有关新疆T公司HRBP管理机制和HRBP模式的意义与目的之结论与建议
    HRBP模式顺应了时代需求,更加贴近市场,回归到顾客价值本位的管理模式。IBM、惠普等全球著名大型企业的管理实践证明了该模式的卓越价值,并且这一模式已经在实践中更加成熟实用,国内中石油和海尔等企业也在积极应用这一模式。HRBP模式是一个协调的整体,对企业的管理流程、管理技术和管理者要求都比较高[9,10]。因此,新疆T公司作为新疆知名的大型民营企业,在应用HRBP模式时也必须做好相应的辅助措施才能保证这一模式的有效应用,并发挥应有的价值。基于此,对新疆大型民营企业(包括T公司)的人力资源业务合作伙伴模式提出几点建议,具体如下:
    (一)获得实施推动力
    HRBP模式的实施是一种自上而下的变革,是对传统管理模式的挑战,因此,企业的员工和基层管理者很难在短时间内接受这一变革。企业高层领导作为HRBP模式实施的重要推动力,一定要对此给予充分的重视和支持。一方面,HRBP模式的实施涉及到组织结构、战略等各层面的变革,高层领导的重视和支持是这一模式得以推行和实施的重要保证力量[11]。另一方面,高层领导的重视和支持有利于对基层员工和领导传达理念和思想,可以安抚员工情绪,提高该模式的接受和认可程度,从而减小实施阻力。因此,获得高层领导的重视和支持是保证HRBP模式实施的重要基础。
    (二)做好实施准备工作
    HRBP模式的成功实施必须建立在充分的准备工作上。至少做到两点准备:第一,思想准备。通过充分的前期沟通使企业的员工和管理者意识到HRBP模式实施的必然性和有效性,从而及早消除员工的排斥心理,给员工充足的时间做好思想认识的调整,避免员工因为不能接受这一变革而做出离职或者反对行为,减少HRBP模式可能带来的负面影响,减少运行前期的阻力[12]。第二,知识和技能的准备。HRBP需要同时具备业务素质和人力管理技能,还要善于处理复杂事务以及人际交往能力,为企业战略规划做好准备[13]。因此必须通过前期的学习与培训,让相关员工、管理者和领导充分、全面地认识HRBP模式的具体内容和运作机制,熟知各自工作角色的岗位要求和职责,提前掌握好必要的技能。
    (三)跟进相应配套措施
    人力资源信息系统建设是人力资源合作伙伴模式的必要条件,大幅度提高了人力资源管理处理信息的效率,时时更新,便于领导做出正确的决策[14]。企业选择系统基于以下两点考虑:第一,购买现有的人力资源管理软件,但需要注意选择管理软件内容与自己公司的实际情况相结合的软件;第二,客户化定制:依据公司的需求,定制与公司配套一致的人力资源软件。此外,严格挑选软件供应商,包括其售后服务,管理软件升级等重要服务项目,保证管理体系与软件的同步更新。
    (四)主动做好业务契合
    人力资源共享服务中心的目标就是在满足其他业务部门专业需求的同时,整合企业的业务实力[15]。因此,HRBP要充分扮演好自己多面手的角色。做好业务契合至少符合三个标准:第一,积极性。积极主动的与其他业务部门沟通,主动的学习其他业务部门的相关知识和技能,了解其他业务部门的需求。第二,有效性。能在其他业务部门需要支持时,及时有效的给予相应的帮助,此外还要做到有效融合各部门业务,减少业务重叠,提高业务整合能力。第三,协助性。共享服务中心的存在目的是为其他业务部门服务,因而要努力保持其他部门之间的有效沟通,要维持其他部门之间的认可理解,要保证企业文化的健康和谐,同时做到HRBP模式与企业的良好契合。
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引用 我爱杜拉拉 2020-5-26 23:41
打赏2块钱,虽然不多,但真心感谢!还会常来的(#^.^#)
引用 橘子 2020-5-21 08:03
HRBP,切莫跟风,不然死很惨
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我就是做HRBP的
引用 风吹过 2020-5-16 18:42
HRBP是什么职位啊
引用 跟上姐的节奏 2020-5-11 21:34
HRBP,切莫跟风,不然死很惨

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