华为员工职业生涯规划管理经验

2020-5-15 00:08| 发布者: HRxue***| 查看: 496| 评论: 0|原作者: 职业生涯规划|来自: 人力资源学习网

摘要: 华为员工职业生涯规划管理经验 职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。华为进行职业生涯规划的目的是稳定员工队伍,增加员工满意度,留住现有优秀 ...
华为员工职业生涯规划管理经验

    职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。华为进行职业生涯规划的目的是稳定员工队伍,增加员工满意度,留住现有优秀人才,吸引外来优秀人才的加入。华为认为,企业要扩张就是要发展一批“狼”,因此在实践中要做到一般员工能进能出,管理人员能上能下。使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标、相一致,降低和减少因个人职业生涯规划与组织生涯规划相违背而给企业发展带来的损失;合理配置企业人力资源,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免企业人才断档和后继无人情况的出现。
一、企业要扩张就是要发展一批“狼”
    “企业要扩张就是要发展一批‘狼’”是1988年6月任正非在“华为的红旗到底能打多久”的讲话中说到的。任正非认为,华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题,这些都是可以引进来的,而管理与服务是不可照搬引进的,只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论,并与自身的实践紧密结合起来,形成我们自己有效的管理与服务体系。
    管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理,人才、技术和资金就形不成合力;没有服务,管理就没有方向。
    到底是实行对人负责制,还是对事负责制,这是管理的两个原则。华为确定的是对事负责的流程责任制。
    华为是一群从青纱帐里出来的游击队,还习惯于埋地雷、端炮楼的工作方法。仍不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。

    在管理上,任正非不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。现在华为需要脱下草鞋,换上一双美同鞋,但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后,我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由,换句话来讲,因为我们要活下去。
    对华为来说,通过为客户创造价值,永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少,他们更想知道你对他们有多关心!
    只有生存是最本质、最重要的目标,才是永恒不变的自然法则。因为优秀,所以死亡。创业难,守业难,知难不难。高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,唯有赢者才能生存。
    一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强;一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛;一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生息息;一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
    在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是“削足适履”,对系统先僵化、后优化,再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。
    我们要管理创新、制度创新,但对一个正常的公司来说,频繁地变革,内外秩序就很难安定地保障和延续。但不变革就不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率;变革,究竟变什么?这是严肃的问题,各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点问题就常去改动它,改动的成本会抵消改进的效益。
    企业就是要发展一批狼。狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。
    我们要韬光养晦,要向拉宾学习,以土地换和平,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益!
    事实上,华为正是凭借着这一批“狼”,在市场出现目标的时候,能够比竞争对手更快地做出反应,从而让每一个项目都能够势在必得。在这里,我们联想到阿奎利斯•艾克斯著作的一本《封狼的微笑》中有过这样的描述:“人,只有两种:一种是兔子;一种是豺狼。豺狼的微笑,就是成功者的微笑。”华为人就是这样的一批面带微笑的“豺狼”。
二、—般员工能进能出,管理人员能上能下
    华为在人力资源流动上推行“一般员工能进能出,管理人员能上能下”的制度。每个在华为的员工,通过努力工作及在工作中增长才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。在晋升规划中,华为遵循人才成长规律,坚持公平竞争,依据客观公正的考评结果,让最有责任心的明白人担任重要的责任。同时不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别机制,对有突出才干和突出贡献者实施破格提升。
    比如“管理人员能上能下”,这是华为从1997年就开始推行的,到现在大家对能上能下都能接受。华为的管理人员能上能下,有几个方面的因素:第一,华为的人群其实是高知识分子人群。很多做不了管理人员,但可以做员工,甚至可以辞职出去,发展是有保障的。如果把一个人逼得无路可走,是很危险的一件事情,这是华为的人才密度带来的优势。第二,华为管理人员分配上是有保障的。比如作为公司的一个中高级干部,要是不当干部了,股票分红不会有影响。下来之后利益不会有很大损失,只是把岗位腾出来给别人。第三,除了管理线之外,还有技术线,即专业线。假如你做不了20级的管理者,你可以应聘专业领域20级的技术人员,相应都有保障措施。
    这对其他企业而言,可以选择低层级的部门做试点,慢慢试探。如果大家可以接受,再慢慢扩大。变革本质上来讲就是一个改变利益格局的过程,在这个过程中,华为的做法是值得借鉴的。
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