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直线经理与HRBP伙伴关系研究背景和理论实践意义

2020-5-21 14:15| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 18| 评论: 3|原作者: 邓海毅|来自: 人力资源学习网

摘要: 直线经理与HRBP伙伴关系研究背景和理论实践意义1.1研究背景 迈克尔•波特在关于企业战略《竞争优势》一书中提到人力资源管理作为企业价值链支持活动的重要组成部分,其支持企业经营中每项基本活动和支持活动以及整 ...
直线经理与HRBP伙伴关系研究背景和理论实践意义

1.1研究背景
    迈克尔•波特在关于企业战略《竞争优势》一书中提到人力资源管理作为企业价值链支持活动的重要组成部分,其支持企业经营中每项基本活动和支持活动以及整个价值链,影响企业竞争力。有效的人力资源管理是企业竞争优势的重要源泉,企业从原有的市场竞争,发展到现阶段人才竞争,人力资本的价值创造逐渐上升到人力资源管理的核心目标,人力资源管理的价值定位较之以前更受企业管理者重视,人才替代资本成为企业发展的关键驱动力,人才潜力成为人力资本管理最重要的资本。
    随着产业结构的优化升级及移动互联网信息技术的发展,国内经济由“非常态”向“新常态”转型,企业发展面临着全球化、持续竞争力、增长、变革、技术和人才的各项挑战。“去中心化”、“无边界”、“用户体验”、“人才自治”等新思潮高速地涌现,要求企业必须贴近用户,以更加灵活的组织形式和人才供应应对复杂多变的商业环境。很多企业纷纷进行转型和变革,本文来自人力资源学习网,转载请注明。同时迫切需要灵活的人力资源体系以匹配企业战略发展。但是传统的人力资源六大模块控制型的职能模式已不能很好地适应企业发展,www.hrxuexi.com 业务部门希望HR能响应业务需求设计出高效的HR管理制度流程,快速准确地为组织提供人才、提升领导力和企业文化。业务部门的新要求使得人力资源管理实践者面临新挑战,而应对挑战需要进行人力资源管理转型。为适应业务发展,一些创新型高技术企业在人力资源管理上尝试HRBP(Human Resource Business Partner)人力资源业务伙伴模式。HRBP管理模式最早源于企业的实践,实施HRBP模式比较有代表性的企业有国外惠普、IBM、通用汽车及国内华为、阿里巴巴、腾讯。这些标杆企业目前HRBP运作成效都不错,有力地推动了业务部门发展。

    HRBP模式是将人力资源管理融入到业务部门,帮助业务部门解决问题的一种HR管理模式。随着HR三支柱模式发展,HRBP发展成为一个重要的HR岗位,HRBP作为连接业务部门与人力资源管理部门的重要角色,其不单纯是支持或辅助的角色,更是作为业务部门的合作伙伴,共同肩负推动组织变革及战略发展的伙伴角色。而这种模式的实施过程中,HRBP要主动思考业务部门的需要,并提出适合业务部门的管理服务,满足业务部门需要,这要求HRBP走进业务,和业务部门融为一体。这使得HRBP需要与业务部门的直线经理频繁互动,并由于互动双方存在效用、能力等差异,这使得相互合作成为可能。但合作伙伴不单是指一方,本文来自人力资源学习网,转载请注明。直线经理在HRBP管理模式中发挥不可估量的作用,其对HRBP的支持及配合对于HRBP模式有效运作起着关键的作用。企业HRBP从繁琐的传统人事事务中解脱出来,更多关注企业战略人力资源发展,但HRBP自身的局限性,不够了解业务,长期脱离核心战略成为胜任HRBP岗位的挑战,而直线经理与HRBP建立伙伴关系可以对HR的局限方面起到补充及协助作用,并且直线经理执行人力资源管理实践体验是满足自我内在认知及实现绩效目标的有效路径。直线经理和HRBP建立合作伙伴关系,能有效促进组织对其角色目标的预期结果达成,共同融合以适应组织发展,提升工作效率及管理效能,减少协调成本,通过双方的比较优势,实现资源的有效配置。
    但实践表明,直线经理和HRBP在工作协作过程矛盾重重。HR转型为HRBP参与部门战略或业务会议,但不清楚企业商业模式、业务目标、产品特性、客户来源、行业竞争对手等情况,HRBP不能完全深入业务解决实际问题,直线经理认为HRBP瞎指挥,无法为其提供支持,HRBP对自身的人力资源管理角色及价值创造性也感到迷茫。而业务部门的人力资源管理作用发挥也有限,HRBP认为直线经理不服从管理,缺乏人力资源知识和技能,其在人力资源实践中胜任能力不足,且缺乏主动性承担人力资源管理角色,往往是只想要权力,而对于员工劳动纪律、人才培养、绩效辅导等职能全部推给HRBP,二者职责分工及合作模糊混乱,这使得双方人力资源管理效能都受到阻碍,双方的不配合导致HRBP模式在企业中得不到有效运作。
    因此,在战略人力资源管理的HRBP模式下,探究直线经理与HRBP的互动模式,如何增强伙伴关系稳固的杠杆作用来促进人力资源管理,这成为学术界和企业管理界越来越关注问题。Ulrich(1997)认为HR发挥了重要的战略伙伴角色,其四角色模型最具代表性,并在实现组织人力资源管理转型中把HR提升到成为业务伙伴(HRBP)以业务为导向的角色转型[1]。而直线经理作为人力资源管理者角色及其对管理效能影响备受关注,尤其在组织HRBP管理模式下,直线经理作为人力资源管理主要负责人,其不但要能管理职能事务还要成为HR高手。因此,直线经理与HRBP建立伙伴关系将具有重要的价值[2]。
    在这种背景下,本文以伙伴关系为研究视角构建直线经理和HRBP的伙伴关系模型,探讨直线经理和HRBP在人力资源实践过程中的伙伴关系制约因素对人力资源效能的影响,并引入伙伴关系为调节变量,www.hrxuexi.com 尝试检验直线经理和HRBP在人力资源实践过程的HRBP制约因素与人力资源管理效能之间的因果关系,进而挖掘发现对人力资源管理效能具有影响的新变量和路径。
1.2 研究意义
    (一)理论意义
    1、本研究以伙伴关系为视角,构建直线经理与HRBP伙伴关系模型。以往学者们关注到HR转型为HRBP对组织的价值性,并大体从HRBP模式、HRBP的角色定位、职能及相应的胜任特征来探索人力资源管理效能,主要的研究也多是以人力资源部门的视角进行静态探讨。本研究基于伙伴关系的视角,以实证方式验证直线经理和HRBP伙伴关系模型中假设变量与效能间因果关系,探索二者人力资源实践上的伙伴关系对效能的作用路径。借此丰富人力资源管理理论,为进一步研究人力资源管理,提供理论参考。
    2、本研究揭示了伙伴关系在人力资源实践的应用价值,完善了主流理论观点。以往的文献关于伙伴关系的研究主要集中在组织间尤其是供应链管理的层面研究,从直线经理和HRBP个体层面并涉及人力资源管理领域的研究还比较匮乏。HRBP理念基于业务发展和价值创造为导向,HRBP不仅是指HR人员,直线经理也应该是BP(Business Partner业务伙伴)。本文来自人力资源学习网,转载请注明。本研究以伙伴关系理论为基础,结合过去学者对人力资源管理角色、HRBP、人力资源管理效能文献研究,基于实证数据验证直线经理和HRBP的伙伴关系概念模型中假设的变量与效能间的相互关系,可以在一定程度上充实了伙伴关系对人力资源管理效能影响机制的理论体系,并为伙伴关系理论发展提供新视角。
    (二)实践意义
    1、组织内部构建伙伴关系是有效的组织管理模式之一。当今企业处于向人力资本转型时代,企业高度重视人力资源的价值创造,这就需要内部激励驱动员工。在企业管理实践中构建伙伴关系的人力资源管理模式,为直线经理多方位的发展、自身优势的形成等方面提供了可能,发挥直线经理和HRBP伙伴合作的能动性和潜力,激发直线经理学习能力和技能管理创新能力。构建伙伴关系能加速组织对内外部环境应变能力,提升人力资源管理效能,并且鼓励直线经理与HRBP共同合作参与决策,高参与度配合,发挥双方整合力量,促进HRBP管理模式良性运作。
    2、有助于企业管理者清晰直线经理在人力资源管理中的角色地位及了解伙伴关系制约因素对人力资源管理效能产生的影响作用,从而更好地识别和打造能够驱动企业获得竞争力的组织能力。本文来自人力资源学习网,转载请注明。本研究所取得的研究成果对管理者如何在组织内部构建良好的伙伴氛围,规避消极因素影响,发挥积极影响因素,巩固HRBP管理模式运作,最大化发挥直线经理与HRBP的人力资源管理效能具有很强的指导意义。希望能通过本研究得出的结果为企业提供一些管理启示,并为企业实务管理者提供有益参考。
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引用 William 2020-6-1 04:22
HRBP和HR的区别有哪些
引用 dear 2020-5-26 07:07
HRBP,大企业的好模式
引用 007 2020-5-25 15:34
HRBP是什么意思的缩写呢

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