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伙伴关系理论之HRBP和直线经理的研究结果及建议

2020-5-22 23:55| 发布者: HRxue***| 查看: 875| 评论: 16|原作者: 邓海毅|来自: 人力资源学习网

摘要: 伙伴关系理论之HRBP和直线经理的研究结果及建议 本研究是以伙伴关系理论为视角,探究直线经理和HRBP在人力资源实践过程的伙伴关系对人力资源管理效能的影响机制。将二者的伙伴关系制约因素划分为动机、自我效能、技 ...
伙伴关系理论之HRBP和直线经理的研究结果及建议

    本研究是以伙伴关系理论为视角,探究直线经理和HRBP在人力资源实践过程的伙伴关系对人力资源管理效能的影响机制。将二者的伙伴关系制约因素划分为动机、自我效能、技能培训、角色压力、人力资源支持五个方面,通过实证验证了伙伴关系制约因素与人力资源管理效能之间的因果关系,并引入伙伴关系为调节变量,出自人力资源学习网  转载请注明 www.hrxuexi.com 探究伙伴关系在伙伴关系制约因素与人力资源管理效能之间的调节作用。基于上一章得出的结果,对研究结果进行讨论,提炼出本研究的启示与建议并阐述研究局限,提供进一步研究的思路和展望。

5.1伙伴关系理论之HRBP和直线经理的研究结果讨论
    5.1.1人口统计变量对各变量的影响
    本研究人口统计变量为四个:分别为性别、年龄、教育程度、职位层级。通过相关分析和独立样本T检验及单因素方差分析,可得出人口统计变量与各变量的关系。(1)性别与伙伴关系制约因素的自我效能显著相关;(2)年龄与伙伴关系制约因素的自我效能、角色压力显著相关,且36-40和26-30年龄段的直线经理在自我效能的得分明显高于其他年龄组别的直线经理。而30岁以下的直线经理在角色压力得分也高于其他年龄组别的直线经理;(3)教育程度与伙伴关系制约因素的动机、人力资源支持、伙伴关系的各维度显著相关,且博士、本科教育程度的直线经理,动机的得分明显高于其他学历的直线经理。www.hrxuexi.com 博士教育程度的直线经理在人力资源支持得分高于其他教育程度的直线经理。而博士、本科教育程度的直线经理在伙伴关系原则、员工参与、信息共享、合作内容明显高于其他教育程度的直线经理;(4)职位层级与伙伴制约因素的动机、自我效能、角色压力以及人力资源管理效能显著相关。中层直线经理在动机方面的得分明显高于高层和基层直线经理,而高层直线经理在自我效能的得分也高于中层和基层直线经理,基层直线经理在角色压力上得分高于高层和中层直线经理。
    另外,从对性别、年龄、教育程度、职位层级4个人口统计变量与其他变量进行相关性分析可知,性别与合作内容因素显著相关;年龄与角色压力显著相关;教育程度与动机、伙伴关系信息共享因素显著相关;职位层级与动机、自我效能、角色压力因素显著相关。
    5.1.2伙伴关系在制约因素与人力资源管理效能间的调节作用
为实现特定的目标,直线经理和HRBP在人力资源实践活动过程中建立伙伴关系。但是二者间建立相互依存、共同合作的关系是复杂且具有挑战性的。这需要伙伴双方理解组织内部伙伴关系的有效运作机制,才能保证实现伙伴关系的目标。直线经理执行人力资源管理实践,对于HRBP而言具有补充性和协作性。因此,本文以伙伴关系为调节变量,并包括关系原则、员工参与、信息共享及合作内容四个维度,来探究伙伴关系在伙伴关系制约因素与人力资源管理效能之间的调节作用。
    通过调节回归分析发现:(1)伙伴关系原则在伙伴关系制约因素的人力资源支持方面与人力资源管理效能之间起调节作用。调节回归数据表明,无论组织的伙伴关系原则如何,直线经理与HRBP在人力资源实践伙伴合作过程中,人力资源支持越充足,人力资源管理效能越高。但是组织如果具有良好的伙伴关系原则,构建相互合作、信任、共享成果为基础原则的共同价值观文化及良性的氛围,再加上直线经理与HRBP在人力资源实践上伙伴关系的人力资源支持,能发挥更大的效能;(2)员工参与在伙伴关系制约因素的人力资源支持方面与人力资源管理效能间起调节作用。调节回归数据表明,无论组织员工参与程度如何,直线经理与HRBP在人力资源实践伙伴合作过程中,能通过人力资源支持提高人力资源管理效能。但员工参与度处于较高水平,即直线经理与HRBP在人力资源实践各环节参与的广度和深度较高时,比处于低水平时更有助于人力资源管理效能的提高。当组织提供了直线经理和HRBP更多的参与人力资源管理的机会时,其二者在参与的过程中可以分享关于组织目标和战略、顾客需求等方面信息,在此伙伴合作过程中二者进行直接的互动,增强双方的沟通,共同出谋划策,解决与改进组织中出现的人力资源管理问题,从而会提高人力资源管理效能。(3)信息共享在伙伴关系制约因素的人力资源支持方面与人力资源管理效能间起调节作用。调节回归数据表明,无论组织信息共享程度如何,直线经理与HRBP在人力资源实践的伙伴合作过程中,能通过人力资源支持提高其人力资源管理效能。但信息共享处于高水平时,即直线经理和HRBP信息共享和沟通交流,比低水平信息共享产生更高的人力资源管理效能。当直线经理和HRBP进行开放式沟通,交换看法,相互探讨,共享智力资本,共享资源,通过伙伴关系各交流要素为双方带来不同的有价值的信息,加深对问题理解,有助于作出优化性决策,从而会提高人力资源管理效能。(4)合作内容在伙伴关系制约因素的人力资源支持方面与人力资源管理效能间起调节作用。调节回归数据表明,无论合作内容如何,直线经理和HRBP在人力资源实践的伙伴合作过程中,能通过人力资源支持提高其人力资源管理效能,但紧密的合作内容比稀少的合作内容更有利于二者通过人力资源支持提高其人力资源管理效能。
    在本研究H2-1、H2-2、H2-3、H2-4提出的伙伴关系在伙伴关系制约因素与人力资源效能间的调节作用假设中,有部分没有通过验证。即伙伴关系四个维度(关系原则、员工参与、信息共享、合作内容)对动机、自我效能、角色压力、技能培训的调节作用没有通过检验的原假设。数据检验结果没有支持这部分原假设,究其原因可能如下:

    第一,在动机因素方面:可能存在影响此交换作用的三维影响因素。根据动机归因理论观点,个体会对自己和他人的行为原因进行主观解读(Heider,1944)[144]。个体若倾向于把执行效能提升归因于自身努力,那么即使感知到伙伴关系,也会更专注提升工作业绩和效能;另一方面,个体若把执行效能提升归因于人际互动,则倾向于借助伙伴关系来获得效能提升。因此,归因很可能与感知到的伙伴关系四个维度成为动机的三维调节因素。第二,在自我效能因素方面:根据自我效能影响因素的间关系模型,个体在执行任务过程中,任务难度对个体工作控制感有负向作用,进而影响绩效。当个体负责处理多项任务时,如果任务难度不断变化,则自我效能和绩效会随之呈现动态变化[145]。即从任务的接受和反馈完成的自我效能状态会有所不同,但本文的测量没有在任务难度这方面进行区分。www.hrxuexi.com 另外,个体在任务完成时,最终产生的人力资源管理效能将形成效能感知。直线经理与HRBP在实践过程中,可能将自身能力归因于影响执行效能的提升,而非倾向于借助从伙伴合作反馈方式等互动伙伴关系影响执行效能提升。因此,归因也可能与感知到伙伴关系成为自我效能的调节因素。来源人力资源学习网 第三,在角色压力因素方面:个体行为分为角色内行为与角色外行为。角色内行为是完成工作职责所需要的或所期待行为(Katz,1978)。直线经理和HRBP在进行人力资源实践中,即使角色外行为的减少模糊、冲突等,但其仍需要履行角色内行为执行核心任务,角色压力可能没有减少,故对执行效能的提升归因于伙伴关系的感知并不强烈,而本文的测量对角色行为方面没有做区分。第四,在技能培训因素方面,这可能与个体的归因观相关,个体若将执行效能的提升归因于正式组织下培训制度流程及自身培训学习下进而提升执行效能,而非感知到伙伴关系,促进其技能培训,进而提升知识技能及能力。因此,综上可能原因的解释,归因很可能与感知到的伙伴关系四个维度成为动机、自我效能、角色压力、技能培训的三维调节因素。当然,这一观点有待进一步实证研究。
    5.1.3伙伴关系制约因素与人力资源管理效能的关系
    直线经理和HRBP的伙伴关系制约因素,主要指直线经理和HRBP在人力资源实践的伙伴关系过程中,对人力资源管理效能所产生的制约效应的因素。本文将伙伴关系制约因素分为动机、自我效能、角色压力、技能培训、人力资源支持五个维度。而人力资源管理效能是指企业在进行各项人力资源管理活动所达到的特定目标的程度。下文将伙伴关系制约因素与人力资源管理效能进行研究结果讨论。
    (1)动机方面的伙伴关系制约因素与人力资源管理效能关系
    从二者的相关分析看,动机因素与人力资源管理效能达到显著正向相关。这表明,动机因素与人力资源管理效能之间具有紧密关联。但二者是否存在因果关系,将需要通过进一步的回归分析,得出两变量之间的关系。
    分析二者的回归模型可知,直线经理和HRBP在人力资源实践伙伴合作过程上的动机与人力资源管理效能具有显著的回归效应。即直线经理和HRBP在人力资源实践上伙伴合作的动机越强,人力资源管理效能越高。对于直线经理与HRBP而言,动机包括对人力资源管理活动的内在动机和为自身职业发展所带来的附加价值表现出来的动机。这一因素需要二者共同配合,不但需要直线经理具有自我成长的意识,对人力资源管理实践产生较强的认同感,而且也要求HRBP对直线经理有良好的表现时能给予认同,在自身具有较强执行人力资源实践的动机时,也运用各种措施方法提高直线经理的动机,激发其主动性,当二者能同时具有较强的动机紧密结合成伙伴联盟,对人力资源管理效能将有积极影响。
    (2)自我效能方面的伙伴关系制约因素与人力资源管理效能的关系从二者的相关分析看,自我效能因素与人力资源管理效能达到显著正向相关。这表明,自我效能因素与人力资源管理效能之间具有紧密关联。但二者是否存在因果关系,将需要通过进一步的回归分析,得出两变量之间的关系。
    分析二者的回归模型可知,直线经理和HRBP在人力资源实践上伙伴合作的自我效能与人力资源管理效能具有显著的回归效应。即直线经理和HRBP在人力资源实践上伙伴合作的自我效能越强,人力资源管理效能也越高。自我效能,是指人力资源管理实践中对自身是否具有能力完成任务的判断,是自我的胜任感。当直线经理与HRBP在人力资源管理实践上的自我效能越高,则表示其在人力资源管理实践方面的能力越高,具有更丰富的解决人力资源问题的经验水平,在二者的伙伴合作过程中,将会更加顺畅的进行协作,从而促进人力资源管理效能的提高。
    (3)角色压力方面的伙伴关系制约因素与人力资源管理效能的关系
从二者的相关分析看,角色压力因素与人力资源管理效能呈显著负向相关。这表明,角色压力因素与人力资源管理效能之间具有紧密关联。但二者是否存在因果关系,将需要通过进一步的回归分析,得出两变量之间的关系。
    分析二者的回归模型可知,直线经理和HRBP在人力资源实践上伙伴合作过程的角色压力与人力资源管理效能具有显著的回归效应。即直线经理与HRBP伙伴合作的角色压力越高,其人力资源管理效能越低。对于直线经理与HRBP来说,角色压力包括了其人力资源管理实践的角色模糊、角色冲突和角色负荷。当直线经理和HRBP职责界限划分清晰,明确各自角色定位并落实到实践中,才能保证管理有效性。同时当担任角色被赋予过多期望,会带来压力,虽然短期会推动伙伴关系发展,但难以持久。这就需要直线经理和HRBP通过探讨、协商等形式共同重新定义新人力资源管理角色职责,并且在职责上需要直线经理和HRBP都尽力承担自身责任。只有当二者在人力资源实践伙伴合作过程中适度的角色压力,才能最大化的提升人力资源管理效能。
    (4)技能培训方面的伙伴关系制约因素与人力资源管理效能的关系
    从二者的相关分析看,技能培训因素与人力资源管理效能达到显著正向相关。这表明,技能培训因素与人力资源实践的效能之间具有紧密关联。但二者是否存在因果关系,将需要通过进一步的回归分析,得出两变量之间的关系。
    分析二者的回归模型可知,直线经理和HRBP在人力资源实践上伙伴合作过程的技能培训与人力资源管理效能具有显著的回归效应。即直线经理和HRBP在人力资源实践的伙伴合作过程中获得的技能培训越充足,人力资源管理效能越高。对于直线经理与HRBP而言,技能培训包括人力资源管理的专业课程培训及人力资源工具的使用。通过技能培训,直线经理获得了人力资源管理业务技能及胜任力提升,掌握人力资源管理工具,并深化其人力资源管理理念,进而使其适应人力资源管理角色需求。同时直线经理也让HRBP清晰直线经理是支持和配合HRBP而开展的相关工作。只有当直线经理与HRBP在人力资源实践过程中技能培训越充足,才能更好地提高人力资源管理效能。
    (5)人力资源支持对人力资源管理效能的影响
    从二者的相关分析看,人力资源支持因素与人力资源管理效能达到显著正向相关。这表明,人力资源支持因素与人力资源管理效能之间具有紧密关联。但二者是否存在因果关系,将需要通过进一步的回归分析,得出两变量之间的关系。分析二者的回归模型可知,直线经理和HRBP在人力资源实践上伙伴合作的人力资源支持与人力资源管理效能具有显著的回归效应。即直线经理和HRBP在人力资源管理实践的伙伴过程中的人力资源支持越高,人力资源管理效能越高。人力资源支持包括服务支持和行为支持两个维度。对于直线经理和HRBP而言,为了更好完****力资源管理实践活动,需要相互支持。一方面HRBP对于直线经理及其实施各种人力资源实践的举措过程给予支持,并在实践过程给予指导并及时提供所需要的资源和支持,另一方面直线经理让HRBP清晰彼此是相互依赖的密切关系,深化其对直线经理业务理解,使HR实践与业务更好的融合,为满足业务发展需求提供支持。只有当直线经理与HRBP在人力资源实践过程中人力资源支持越高,才能更好地提高人力资源管理效能。

5.2伙伴关系理论之HRBP和直线经理的研究启示与建议
    5.2.1重视直线经理人力资源管理角色
    人力资源管理活动趋向多元化,人力资源管理实践不仅由HR人员独立执行,尤其需要直线经理的共同合作和深度参与,企业需要重视及支持直线经理参与人力资源管理的各项活动。有学者研究指出,如果企业能重视直线经理的人力资源管理角色,这对企业人力资源管理效能将具有重要作用。本研究结果表明,直线经理与HRBP在人力资源实践伙伴合作过程中的动机、自我效能、角色压力、技能培训和人力资源支持方面的制约因素,会对人力资源管理效能产生重要的影响。因此,企业应重视直线经理的人力资源管理角色和重要职能,关注直线经理与HRBP在人力资源实践中的伙伴关系制约因素,注重在人力资源实践伙伴合作过程中提高二者的动机、自我效能、增加技能培训、人力资源支持,调适角色压力,共同进行人力资源管理实践,提高管理效能。具体建议包括:
    (1)激发直线经理与HRBP参与伙伴型人力资源管理实践的动机。对于直线经理,企业可以从内在动机及附加价值两个方面进行激发,通过运用激励措施及匹配的考核体系,将直线经理执行人力资源实践与薪酬、晋升、评优等相挂钩,激发直线经理对人力资源实践的参与度和投入度,主动参与人力资源管理活动,实现部门业绩的持续提升,而且企业在设计激励政策时,应充分考虑直线经理和HRBP之间的关系特点,充分发挥关系的积极作用,促进激励措施的效益最大化。
    (2)提升直线经理与HRBP人力资源实践过程中伙伴合作的自我效能。为直线经理和HRBP提供各式培训,包括提高业务能力的培训和提高综合素质的拓展训练,提升其解决实践中的能力,又帮助其提高综合素养,提升自信心。www.hrxuexi.com 同时,建立两者良好的沟通渠道,在人力资本投资上,企业要保证为提升直线经理和HRBP能力进行长期的、持续的投入,从而实现效能提高。
    (3)调适直线经理与HRBP在人力资源实践伙伴合作过程中的角色压力。对于企业而言,应规范直线经理与HRBP在工作中的角色,清楚划分职责与权限,使其任务明确,责任清晰,充分了解自身工作要求和内容,在工作中应给予自主性。人力资源学习网 加强岗前培训、岗中培训,是其能具有与岗位相匹配的专业技能;增强两者间沟通,在组织层面做到权责对等,避免职责交叉或无人负责的情况发生。同时,充分考虑直线经理的角色负荷能力及时间分配,合理安排丰富化和挑战性的工作,帮助直线经理和HRBP做好本职工作,避免角色压力所带来的消极影响。
    (4)加强直线经理与HRBP在人力资源实践伙伴合作过程中的技能培训。建立培训机制,采取多形式的学习培训,使直线经理和HRBP接受定期培训,不断学习新技术和新知识。企业应适时开展岗位培训,注重知识和技能的提升,以工作需求为导向,使培训具有实效性和针对性。企业可以通过两方面途径实现,一是通过培训提高直线经理的人力资源专业基础知识、专业技能及管理技能,深化其人力资源管理理念;二是通过使用人力资源管理工具,在实践中运用并掌握人力资源管理的相关业务能力,同时企业应重视直线经理的岗位需求,搭建自助学习信息平台,以多形式学习,提升直线经理和HRBP业务技能水平。而对于HRBP需加强其能力培养,业务型HRBP重点培训其人力资源政策法规、制度流程,对于HR型HRBP则重点开展业务培训,使其成为既懂业务又懂HRM的专业人才。
    (5)增加对直线经理与HRBP在人力资源实践伙伴合作过程的人力资源支持。提高人力资源部门对直线经理和HRBP的支持力度。人力资源部门对直线经理和HRBP的行为和态度会很大程度上被其看做是组织对其的态度,对二者的人力资源支持感的感知有非常重要的影响。要增强对二者人力资源实践支持,从关注其工作和付出,适时肯定其工作贡献,关注其利益及职业发展,提供良好的工作环境。HRBP作为业务部门和HR部门的沟通桥梁,一方面,HRBP要主动为直线经理提供清晰政策程序及工作方法、流程,及时提供业务需要的资源及支持,快速响应直线经理的业务需求,对直线经理执行人力资源实践及表现予以肯定和认同。另一方面,HR部门对于HRBP在达成四角色过程中也应及时给予战略支持和技术支持。
    5.2.2直线经理和HR人员构建伙伴关系
    HRBP管理模式强调直线经理和HRBP间的协作,即人力资源管理不再是静态、狭隘的具体的人力资源管理工作,而是关注相互管理,有效共同进行人力资源管理,实现效能。而HRBP模式的有效运作,需要在企业内部构建伙伴关系。直线经理与HRBP构建良好的伙伴关系,可以从以下方面努力:
    (1)以信任、承诺、共同目标为关系原则,建立良性伙伴氛围。直线经理和HRBP应该主动树立建立合作伙伴关系的意识。企业应公开式地管理,让直线经理和HRBP最大限度地参与人力资源管理各环节决策过程。直线经理和HRBP在伙伴关系互动过程中,应坦诚相待、相互信任、承诺,促进共同目标的实现。在信任、承诺、目标性一致的基础上建立伙伴关系,使得增强双方伙伴关系的认同感、归属感,提高合作伙伴的参与程度并有利于伙伴关系合作的稳定及成功,进而促进组织HRBP模式运作效率的提升。
    (2)重视员工参与,完善员工参与的管理措施。本文研究表明,员工参与是伙伴关系的维度之一,对人力资源管理效能产生正向的相关关系。企业应重视员工参与尤其是高层次的参与监督、参与决策制定建设。首先,企业要畅通内部沟通渠道,激励直线经理和HRBP员工参与管理,提升二者归属感与成就感。其次,提升员工参与监督执行力度,构建监督反馈系统,改善评估体系。另外,参与决策可以激发直线经理和HRBP的特长与才华,调动其参与的积极性,促进直线经理和HRBP受尊重和自我价值需求的实现。HRBP主动参与业务部门各种项目和任务,直线经理也积极参与人力资源实践,相互参与决策管理,进行协同性对话并在参与的过程中分享看法、意见,解决和改进组织出现的问题,这将使得直线经理与HRBP共同解决问题和决策的过程更有效率,并促进双方保持良好的合作伙伴关系。
    (3)建立信息共享的沟通机制,增强信息共享水平。构建良好的沟通平台,增加直线经理与HRBP之间的双向沟通和交流,直线经理与HRBP在人力资源管理都有发言权,定期沟通并实现信息共享,资源共享,双方获得有价值的信息以便作出更优化的决策。完善信息共享激励机制,促进信息共享水平提升。
    (4)重视伙伴合作内容。企业要重视直线经理与HRBP在人力资源管理的合作内容,并就人力资源战略规划、人才招聘、配置、培训、绩效、薪酬和员工关系管理进行多方位的沟通交流,直线经理参与到人力资源制度拟定及模块的推动实施,HRBP也积极根据直线经理业务单元需求,提出专业性意见,共同推动相互间的目标达成,让组织目标的达成成为企业发展与相互提升的共同方向。
    5.2.3推进企业伙伴文化环境建设
    重视企业内部伙伴企业文化的建设。例如企业可以创造各种交往交流的机会从而增进直线经理和HR人员间的联系,并营造互相关心、彼此关爱的组织氛围,企业还可以加强组织制度流程规范和企业文化建设,强化员工伙伴角色的思想,在企业内部达成伙伴合作模式的共同认知,。一方面,人力资源业务伙伴要主动去思考业务部门直线经理的需要,作为HRBP提出好的适合业务部门的HR管理服务,以满足业务部门需求。同时,HRBP能够走进业务,和业务部门融为一体,在HR部门的战略支持和技术支持下,设计出优质的满足业务需求的解决方案。另一方面,直线经理和HRBP要增强相互合作满意度,加强相互信任、重视成员间和谐关系构建以及管理潜在的角色冲突等。这需要人力资源工作者通过多方力量协作企业在文化、战略上注入伙伴能量,明确人力资源工作者和直线经理的职责,以促进直线经理人力资源管理效能发展,提升整体人力资源效能及组织绩效。

5.3伙伴关系理论之HRBP和直线经理的研究局限与展望
    由于国内外从伙伴关系视角进行人力资源管理方面的研究还不多,虽然我们尽可能广泛借鉴国内外相关研究成果,但由于能力、时间等方面的限制,本研究仍存在许多的局限性和不足之处,需要在后续的研究加以注意并进一步改进。
    (1)理论基础问题。
    本研究基于伙伴关系视角,探究直线经理与HRBP伙伴关系对人力资源管理效能的影响。虽然国内外学者对于HR转型为HRBP的价值性及直线经理人力资源实践已有不少的研究,但基于伙伴关系理论视角探讨人力资源管理效能的相关研究还比较有限,缺乏相关的理论和实证研究,因此对于本文模型的构建或许存在不完整性,有待后续研究者进行深入的研究和完善。
    (2)样本问题。
    第一,本研究收集了187套(374份)问卷,所得出的结论是基于187套问卷,虽然样本在数量上符合实证研究要求,但为得到更全面准确的研究结论,样本数量还有待扩充。第二,本研究在问卷发放方面存在一定局限性,因为国内目前HRBP从业人员数量有限,不同企业在具体实践中HRBP操作模式不同,而且针对不同的公司会有不同职位称呼。例如,有些企业设置专职HR型或业务型HRBP,有些企业HRBP则是由HR模块人员担任或由人力资源经理担任。这导致发放问卷时可能会遗漏掉一些可能试测对象。另外,国内HRBP在各公司发展阶段、功能偏向及发展水平也不尽相同,致使施测对象根据自身实际情况对问卷调查内容理解有偏差。人力资源学习网 后续研究可在特定企业规模或分层次分类别地派发HRBP调查问卷以得到更精确结论。第三,本研究问卷调查对象以北上广城市的为主,调查对象所在的企业性质以民营企业、国有企业为主,也有少数外资企业和合资企业。取样的多元化对于某一特定的行业或性质的企业,研究结论适用性及代表性不强。后续研究可以针对不同性质、不同行业、不同规模、不同发展阶段的HRBP从业人员进行细化研究,得出更有针对性和实用性的结论。
    (3)调查方式问题。
    本研究验证的结论,采用问卷调查方式,把收集的数据进行统计分析从而得出结论。由于评定依据的指标缺乏清晰性及明确性,直线经理和HRBP人员在测评时可能带有主观性且分数可能存在偏差,并且由于同一组织内部人际关系影响,互评也不可避免存在数据失真。若能结合数据分析得到的结论,对直线经理和HRBP人员进行访谈,将访谈与问卷调查结果结合,会使最终研究结论更全面准确及具有说服力。
    (4)人口统计变量问题
本研究以性别、年龄、教育程度、职位层级四个人口统计变量为控制变量,在后续的研究中,可增加不同的统计变量,挖掘具有更大影响性的人口统计变量,以获得更加全面准确的研究结论。

5.4伙伴关系理论之HRBP和直线经理的研究结论
    本章基于上一章的实证数据分析,对结果进行了总结,并结合国内外现有的研究成果,讨论得出本研究对企业在管理方面的启示与建议,最后指出研究局限及对未来的展望。
    本研究基于伙伴关系理论视角,构建直线经理和HRBP的伙伴关系模型,以人力资源管理效能为因变量,直线经理和HRBP人力资源实践伙伴过程的制约因素(动机、自我效能、角色压力、技能培训、人力资源支持)为自变量,以伙伴关系(关系原则、员工参与、信息共享、合作内容)为伙伴关系制约因素与效能之间的调节变量,探索影响人力资源管理效能发挥的制约因素与路径。本文的研究结论如下:
    (1)控制变量的影响分析中,性别与合作内容呈现显著的相关性,不同的性别在自我效能具有显著性差异;年龄与角色压力呈现显著的相关性,不同年龄段在自我效能、角色压力具有显著差异性;人力资源学习网 教育程度与动机、信息共享呈现显著的相关性,不同的教育程度在动机、HR支持和伙伴关系各维度存在显著差异;职位层级与伙伴关系制约因素的动机、自我效能、角色压力呈现显著的相关性,不同的职位层级在动机、自我效能、角色压力、人力资源管理效能具有较为显著的差异性。
    (2)直线经理和HRBP人力资源实践过程的伙伴关系制约因素动机、自我效能、角色压力、技能培训、人力资源支持与人力资源管理效能之间具有显著的回归效应。hrxuexi.com 二者在人力资源实践伙伴合作过程中的动机越强,自我效能越高,角色压力越低,技能培训越充足,人力资源支持越高,越有助于二者共同完****力资源工作,提升人力资源管理效能。
    (3)伙伴关系在HRBP伙伴关系制约因素与人力资源管理效能之间产生了部分的调节作用:伙伴关系(关系原则、员工参与、信息共享、合作内容)在人力资源支持与人力资源管理效能之间产生了显著的调节作用,而在动机、自我效能、角色压力、技能培训上没有显著的调节作用。此外,伙伴关系(关系原则、员工参与、信息共享、合作内容)对人力资源管理效能有显著的影响作用。
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引用  醇酒    2021-3-2 14:49
顾问就是参谋,制定计划的职位。
引用  Victor    2020-11-15 09:05
嘿嘿,感谢站长设立的好栏目
引用  我帅吗    2020-11-15 06:47
HRBP理论实践都有,我喜欢
引用  开心每一天    2020-11-14 23:59
HRBP模式成功的好像不多
引用  橘子    2020-11-14 20:33
很多企业的HRBP是形像神不像
引用  书是恋人    2020-11-13 02:39
HRBP,未来的趋势
引用  Anna    2020-11-11 04:17
我就是做HRBP的
引用  喜欢冬天    2020-11-1 21:27
很多企业的HRBP是形像神不像
引用  Victor    2020-10-20 20:39
HRBP,大企业的好模式
引用  我帅吗    2020-10-8 08:37
很多企业的HRBP是形像神不像
引用  我帅吗    2020-8-14 05:42
HRBP栏目不错,顶起来
引用  早睡早起    2020-8-12 06:59
HRBP什么意思啊
引用  51Walter    2020-8-12 03:28
小编,我给打赏了
引用  Victor    2020-7-17 15:30
HRBP,大企业的好模式
引用  Hilook    2020-7-6 12:32
打赏2块钱,虽然不多,但真心感谢!还会常来的(#^.^#)
引用  David B    2020-6-13 02:19
有用的HRBP网站

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