华为干部队伍的建设做法不简单

2020-5-24 09:36| 发布者: HRxue***| 查看: 934| 评论: 16|原作者: 华为干部队伍建设|来自: 佰荟人力资源学习网

摘要: 华为干部队伍的建设做法不简单 华为干部队伍建设是如何做的?华为干部队伍的建设做法有哪些?本文由佰荟人力资源学习网为大家分享华为干部队伍的建设做法。 华为强调干部不能终身制,并为此建立了一套标准化的干部 ...
华为干部队伍的建设做法不简单

    华为干部队伍建设是如何做的?华为干部队伍的建设做法有哪些?本文由佰荟人力资源学习网为大家分享华为干部队伍的建设做法。
    华为强调干部不能终身制,并为此建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,大家釆用的是国一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容:核心价值观是基础,品德与作风是底线,绩效是必要条件和分水岭,能力是关键成功要素。在干部选拔的实操过程中,华为采用建议权、评议权和否决权三权分立的方式,分別由不同的团队来行使这三个权利。
一、任正非谈华为干部队伍的建设做法:华为干部不是终身制,我也可能会被淘汰
     一直低调但常常语出惊人任正非于2015年7月表态说,要保持公司长治久安,就是要保持正确的干部淘汰机制。谁都有可能被淘汰,不管你是高级干部还是创始人,包括他自己。只有这样,公司才会有希望。
    华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉,这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”是指那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化,还要把他们安S在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化,这种文化最后将导致公司失败。干部要调到基层去锻炼,成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
    华为不可能有永恒的高速度,每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大,如何步调一致地推动公司前进呢?至少,我看不淸华为长远未来的前景。所以,我们不能懈怠,干部能上能下一定要成为永恒的制度,成为公司的优良传统。
    公司是一定要铲除沉淀层,铲除落后层,铲除不负责任的人,一定要整饬更治。对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉,等到有新的正职来时,副职也不能让他做。出自佰荟人力资源学习网 对于长期在岗位上不负责的人,可以立即辞退。若不辞退,这个队伍还有什么希望呢?若你不能认识到这个问题,你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍,一个企业肯定会死亡。
    不能坐下来讨论干部队伍建设问题,应在战争中调整,不合适的就要下去,包括对所有的高级干部,我们都不会姑息养奸,大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的,是要公司活下去。要想活下去,只有让那些阻碍公司发展的人下去,或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭,公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。
    我们的干部不是终身制,高级干部也要能上能下。在任期届满,干部要通过自己的述职报告,以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是需要的,任期制就是一种温和的方式。
    江山代有才人出,要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展,老一代退下去是很正常的。所以,我们建立了一个机制,就是说你跟不上了,身休不符合工作要求,职位调整下去了,但你的股票不会动。
    如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制,高速前进的列车不能有上、有下,那么列车的运行就不能脱离生命的束缚,我们必将走在盛极必衰的路上。所以,要加强新干部的提拔,特别是艰苦地区,新干部不提拔,我们的商业模式就继续不下去。
    我们提倡能上能下,在实践活动的大浪淘沙中,我们要把确有作为的国志放在岗位上来,不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训,以便能担负起更大的重任。我们要坚定不移地淘汰不称职者,为了保护高效益,我们绝不心软、手软。一切希望进步的国志,唯有奋斗一条出路。
    所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部,从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感,敢于负责,踏实努力,维护公司利益,善于团结国志的干部提上来。把得过且过、不懂原则、钻空子、不做实的干部撤掉,这是动真格的,坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了,才能大发展。

    要保持公司长治久安,就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人,都有可能被淘汰,包括我,不然公司就不会有希望。公司不迁就任何人,高级干部为什么不能做一般员工呢?原来的高级干部做累了,可以转做机关一般员工,他们也就安居了,也不用漂泊了。
    要严格地确定流程责任制,充分调动中下层必须承担责任,在职权范围内正确及时决策;把不能承担责任,不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去;
    把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德及人际沟通能力、团队组织协调能力……作为选拔干部的导向。
    将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系,实现末位淘汰日常化。已经降职的干部,一年之内不准提拔使用,更不能跨部门提拔使用,我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门和闭队,不仅仅一把手要降职使用,全体下属干部和员工也要负连带责任。
    不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面,对于不合格的中高层干部同样适用,要实行末位淘汰,每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%,对于未完成年度任务的部门或团队,千部的末位淘汰比例还可适当进一步提局。
    公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者,而不是针对员工的。要强化落实对干部群体分层级的末位淘汰,现阶段重点抓好对年度排序在后10%的中基层管理者的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员,可以调整到其适合的业务岗位上工作。
    不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法,来源人力资源学习网 立足于绩效,用数据说话。面向未来,要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入日常绩效管理工作体系中,以形成一体化的工作模式,而不是独立开展的工作。
    华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核,凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的,体系团队负责人,片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级负责人要进行问责。在超越平均线以上的部门,要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序,坚决对高级管理干部进行末位淘汰。
    我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗就没有出路,华为一定要前进,前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12级及以下人员的考核做了改变,是绝对考核,但对13级及以上的“奋斗者”,我们实行相对考核,特别是担任行政管理职务的人,我们要坚定不移地实行末位淘汰制,不淘汰你,你就可以得到更多的利益,我们不能让你坐享其成,责任和权力、贡献和利益是对等的,不可能只有利益没有贡献。
    末位淘汰是从西点军校学来的,它的目的是用来挤压队伍,激活组织,鼓励先进,鞭策后进,形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖,催促他进步,还要更优秀,过程是痛苦。天将降大任于斯人,必先苦其心志。不能指望基层员工马上就去做领袖,要让他们在宽松的状态下去工作,创造绩效,多些收益。
    考核要简单,导向要清晰,只有标准基线,没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖,不能为了选拔领袖,而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚,寻找贡献者,寻找奋斗者,怎么会变成专门去找缺点呢?我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别,基层员工首先要各尽所能,按劳分配,多劳多得。
    为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要,这次市场部全体正职在递交述职报告的国时,将全部递交辞职报告,接受组织的评审,表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期,此举抬真是惊天地泣鬼神,将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”,我衷心感谢那些在华为发展史上,强渡大渡河,爬雪山草地,至今还默默无闻的英雄儿女。
    我们要求降职的干部,要调整好心态,正确地反思,在新的工作岗位上振作起来,不要自怨自艾,也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部,www.hrxuexi.com 无怨无悔地继续努力,以实际行动来证明自己,这些人是公司宝贵的财富,是将来继大业的可贵人才。组织也会犯错误的,一时对一个人评价不公平是存在的。
    总会有一部分人受委屈,这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待,也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。真正绝对的公平是没有的,你不能对这方面期望太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要你不懈地努力,你的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。
    “烧不死的鸟是凤凰”,这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力,今后如何能做大梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的,但绝不至于黑白颠倒,差之千里。要深信,在华为,是太阳总会升起,哪怕暂时还在地平线下。
干部要以平常心面对变革导致的岗位调整,要以大局为重。淸理下来的干部不要患得患失,可以在基层岗位上创造新的成缋,随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。降职,也不能取代下面干得好的人,否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。
    组织定位好了,在流程运作良好后,要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门,只要不能符合流程要求,就要改组,再来定位需要什么样的干部。干部要能上能下,不合适的干部要调到他能胜任的岗位上,如果他认为调整不合适可以辞职。
二、华为干部队伍的建设做法:建议权、评议权和否决权三权分立
    华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式,这三个权利是:建议权、评议权和否决权。准确地来说,第一个权称为建议权与建议否决权,第二个权称为评议权和审核权,第三个权称为否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名,由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议,然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使,相互制衡。这里要涉及华为的两个团队,一个叫AT(行政管理团队),一个叫ST(经营管理团队)。
    建议权是由负责日常直接管辖的组织AT来进行行使,也就是说某一个干部他如果属于某一个BU(业务单元),那么是由这个BU的AT组织,即行政管理团队来进行行使。
    ST是由组织常设的这些部门负责人来共同形成,所以它是跟岗位、角色直接相关的。比如中国地区部。中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的负责人来共同组成,那么他们来开展工作,进行决策,主要是针对业务活动、业务事项。
    使权利也由AT来行使。AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的,不是说所有部门的负责人都可以进入AT,而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。臂如T部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。建议权由日常直接ff辖的组织的AT來行使,对于在举证组织里面这些部门来讲,是由他举证的另一方来行使建议否决权。
    评议权和审核权这项中,评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使,也就是华为企业大学。审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的.卜.级部门来行使。
    否决权,也称为弹劾权,是由代表公司全流程运作要求,全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使,实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行使弹劾权,这个否决权和弹劾权都是要有基础的,要有依据。在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实,査证确实是这个干部有问题,干部就可以行使否决权或弹劾权。
三、华为干部队伍的建设做法案例:任正非《力出一孔,利出一孔》
    “力出一孔,利出一孔”源于《管子•国蓄第七十三》,其核心要素在于利益诱导、控制利益的溢出渠道。2012年岁末,任正非写了一篇新年献词《力出一孔,利出一孔》,这个邮件被发往140个国家中的15万员工。所有的人都按照规则行事,朝着一个目标聚焦去努力,这称作“力出一孔”;企业大了,很多人开始假公济私,在公司身上“割肉”,企业肯定被搞垮,因此必须要“利出一孔”。下面是这份邮件的原文。
    轮值CEO的新年献词:“聚焦战略,简化管理,提高效益”,彰显了我们新一年的目标。我们就是要聚焦在自己优势的地方,充分发挥组织的能力,
以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力,从而产生较大的效益。
    大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西,因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道,同样是温柔的东西,火箭却是空气推动的,火箭燃烧后的高速气体,通过一个叫作拉法尔喷管的小孔扩散出来的气流,产生巨大的推力,可以把人类推向宇宙。
    像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,hrxuexi.com 就可以用于切割钢板。可见力出一孔的威力。华为是平凡的,我们的员工也是平凡的。过去我们的考核,由于重共性,而轻个性,不注意拉开适当的差距,挫伤了一部分努力创造的人,有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的15万人,25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过,就如国是从一个孔喷出来的水,从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略,就是要提高在某一方面的世界竞争力,也从而证明不需要什么背景,也可以进入世界强手之列。
    同时,我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的,形成了15万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多不足,我们正在努力改进之,相信我们的人力资源政策,会在利出一孔中越做越科学,员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。
    如果我们能坚持“力出一孔,利出一孔”,“下一个倒下的就不会是华为”,如果我们发散了“力出一孔,利出一孔”的原则,“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业,一旦过了拐点,进入下滑通道,很少有回头重整成功的。我们不甘倒下,那么我们就要克己复礼,团结一心,努力奋斗。
    雄赳赳,气昂昂,跨过太平洋……
四、华为干部队伍的建设做法:延伸阅读:为有德有才者让路
    企业的人才来自五湖四海,所以必须坚持为有德有才者让路的用人原则,把各方面优秀人才集聚到企业中来。有德有才就是德才兼备,这是企业选人用人的要求。在新的形势下,企业不仅坚持“德才兼备”,还特别强调“以德为先”,这是一个十分鲜明的用人导向,这样做,就抓住了企业持续发展的关键,对于企业管理人员,是否德高望重,不仅关系到个人的修养素质所在,而且更关系到管理效益。
    企业在用人的时候,常常喜欢有才的人,而疏忽了有德之人。即使有些企业家声称“企业用人当然是有德者居先”,但人们往往发现整天转在领导身边的还是那些有才之人。所谓“人才”,应该是德才兼备的人。才,意味着学识、聪明、机灵;德,意味着正直、公道、平和、讲原则。才是德的辅助;德是才的统帅。
    北宋时期国马光主编的多卷本编年体史书《资治通鉴》中有一段值得我们现代人探究的论述,大体意思是:德才兼备称之为圣人;无德无才称之为愚人;德胜过才称之为君子;才胜过德称之为小人。挑选人才的方法,如果找不到圣人、君子来辅助自己,与其得到小人,不如得到愚人。为什么呢?因为君子持有才干来做善事;而小人持有才干来做恶事。持有才干做善事,能无善不为;而凭借才干作恶,就是无恶不作了。愚人即使想作恶,因为智慧不济,气力不胜任,好像小狗扑人,人还能制服它。而小人的心机足以使他的阴谋得逞,他的力量又足以施展他的暴虐,这就如恶虎长了翅膀,他的危害难道不大吗?虽然这是古人的观点,但对于一个渴求基业长青的企业,可谓是不变的选择人才原则。
    当企业明确了选择人才以“德”为核心后,企业用人还要明白“有德但不能无才”。管理学大师德鲁克曾说:“道德是无法转换成工作技能的。”面对有才无德的人,企业到底要不要?其实,这个问题很简单,只要问自己两个问题:这个人是否真正适合企业、为企业所用?这个人是否可用于战略人才储备,以满足企业未来的战略需求?我们并不是倡导企业任用“鸡鸣狗盗之徒”,而是不希望企业被学历、证书、背景等条条框框所限制,失去真正可用之人。也就是说,从企业的人才战略出发,需要选择具有合适才能的人。
    总之,企业选择人才,德是基础,是一切的先决条件;才能的选择要针对企业的人才战略储备需求,选择适合企业的人才。两者的平衡才是企业真正需要的人才。
    以上是佰荟人力资源学习网给大家介绍的华为干部队伍建设做法的经验,希望对大家所在公司的干部队伍建设有所启示。
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引用  _NVwwz    2022-8-5 12:21
学习了,好文章啊
引用  Albert    2020-11-4 09:04
我又来了
引用  橘子    2020-11-2 07:32
好文章
引用  老板涨工资啦    2020-10-29 13:31
引用  橘子    2020-10-17 22:00
学到不少,谢谢
引用  NewZesk    2020-10-15 19:13
学到了
引用  007    2020-10-11 10:48
赞赞赞,啵一个,哈哈
引用  Albert    2020-10-4 09:08
干货,顶起
引用  007    2020-9-29 14:29
我打赏了啊
引用  早睡早起    2020-9-9 13:08
嗯,不错不错
引用  hope    2020-9-4 17:18
好文章
引用  hope    2020-7-11 12:39
学到不少,谢谢
引用  William    2020-6-23 14:34
有用
引用  51Walter    2020-6-8 05:41
赞赞赞,啵一个,哈哈
引用  跟上姐的节奏    2020-6-3 00:14
能否更新快些啊,每天都来看
引用  老板涨工资啦    2020-5-25 10:28
不错不错

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