华为绩效管理的方法:让火车头加满油

2020-5-24 09:58| 发布者: HRxue***| 查看: 553| 评论: 0|原作者: 王京刚|来自: 佰荟人力资源学习网

摘要: 华为绩效管理的方法:让火车头加满油 近日很多HR向我咨询华为绩效管理制度,我反馈说好的制度都是匹配企业实际情况的。关于华为绩效管理的方法,今天由佰荟人力资源学习网将王京刚老师的论述分享如下: 《韩非子• ...
华为绩效管理的方法:让火车头加满油

    近日很多HR向我咨询华为绩效管理制度,我反馈说好的制度都是匹配企业实际情况的。关于华为绩效管理的方法,今天由佰荟人力资源学习网将王京刚老师的论述分享如下:
    《韩非子•八说》:“计功而行赏,程能而授事。”意思是说,按功劳的大小给予奖赏,按才能的大小授予职务。华为的高绩效义化的导向一直是华为发展的发动机。华为的绩效考核是由各级行政管理闭队集体评议的,在分配上也坚定不移地向高绩效倾斜,拉开差距,即所谓“让火车头加满油”。为此,他们的做法是:注重绩效管理;以客户为中心;打造绩效考核文化。
    华为认为,绩效管理就是管理者与员工双方的双蠃。第一,就目标及如何达到目标而达成共识,并增强员工成功地达到目标的管理方法;第二,绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;第三,绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达到目标的过程。在华为的绩效观念里,一是,绩效管理=管理;二是,绩效管理是“绩效改进管理”;三是,管理者的绩效,核心是部门和流程的绩效。绩效考核的目的不是为了完成KPI(关键绩效指标),而是将指标量化为具体步骤,以提高员工的素质与能力,这才是华为真正想要达到的目的。为此,华为在实践中釆取了卓有成效的3W绩效管理方法。
一、华为绩效管理的做法:将指标量化为具体步骤
    人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案,特别是考核指标的量化、评估,由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标,考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现,矛盾就会集中到人力资源部门:员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在中间,左右为难。久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标呢?怎样保障职能部门的考核顺利推行呢?华为的做法是将指标量化为具体步骤。
    在华为看来,绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)。需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果,在关注结果的同时,它同时关注取得这些结果的过程,即员工在未来取得优异绩效的行为和素质,所以,这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。

    因此,将指标量化为具体步骤,就是确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略手段;确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到的实际因素;关键绩效指标的分解与落实。以市场营销人员为例,要确定其关键绩效,首先必须根据公司的战略目标,确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素,然后通过层层分解,确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系,进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如,如果将公司的战略目标定位于世界领先企业,出自佰荟人力资源学习网 那么,市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先,而要实现这一目标,必须在以下方面处于世界领先地位:市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标、应围绕着“市场份额”展开。
    由此我们可以确定,市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为:客户满意度(如客户满意度提高率或客户投诉量);销售订货额(如销售订货额或销售订货额增长率);货款回收(如货款回收额或货款回收目标完成率);销售费用(如直接销售费用率或直接销售费用降低率);合国错误率降低率。
    此外,依据市场营销人员的业务现状,还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是,在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上,加入“营销系统人均毛利”指标,就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系,即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。
二、华为绩效管理的做法:3W绩效管理,将公司的目标使命化
    3W即WHY(为什么需要做)、WHAT(需要做什么)和HOW(如何做)。华为通过实施3W绩效管理,将公司的目标使命化。
    第一,WHY(为什么需要做)——华为绩效管理的目的。
    绩效作为组织和个人的成果和价值体现,代表了组织活动和个体活动的全部意义,绩效的重要性不言而喻。华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化,将绩效文化视为企业生存之本,发展之源,并上升为战略高度加以实施。用一句话来概括,华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化,华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
    华为和竞争企业中兴通讯一样,在绩效考核中也实施强制分布原则,这也是眼下许多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核按照员工比例来国定分配,分为ABCD四个档次,A档次一般占员工总数的5%左右,B档次占45%,C档次占45%,还有5%的员工将被视作最后一档:待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次,在考核的同时,设定下季度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是,公司对绩效考核目的的理解,不是把它仅仅当作一种增压、奖惩的依据。而是从企业角度而言,在公司发展竞争,人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员,而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上,保证每个人的能力都是能够实现绩效H标的,然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总休战略目标。
    比如华为的考核规定:“对不胜任工作的员工,应该安排培训以促使其业绩改进,或者调整岗位。如果培训或换岗后仍不能胜任的,才进行淘汰考虑。”它的绩效管理真正从员工内在方面进行管理,源自人力资源学习网 通过以责任、员工能力、贡献为核心的绩效标准及相应的评价手段和价值分配机制将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起,从而将公司的H标内化为员工个人的使命和责任。
    第二,WHAT(需要做什么)——华为绩效管理考什么。
    华为绩效考核机制有三个方面,一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核;二是基于公司战略分层分级述职,即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度;三是基于各级职位按任职资格标准,考核员工际能力是否达到任职要求。在评价过程中,业务部门有评价权,人力资源体系有建议权,主管有审核权,三权共同协调配合,为绩效管理保驾护航。
    华为长期执行基于客户需求导向的人力资源管理制度。客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。而且华为的外部客户满意度专门委托盖洛普公司进行调査。客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中,强化对客户服务贡献的关注。比如华为注重人才选拔,但是前三名的学生不考虑,因为华为不招以自我为中心的学生,因为他们很难做到以客户为中心。华为负责招聘的人力资源部人员说:“现在很多人强调技能,其实比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品德,比品德更重要的是胸怀,要让客户找到感觉,这是我们公司一贯的要求和宗旨。”对于不同层级的员工,华为考察的侧茧点也各不相同,要求越高级的干部越要关注长期发展。中、高级干部也要分程度不同的义注中、长期利益。而基层员工主要关注现实任务的完成,以及自我进步。为此,华为实行了权重不同的、分别关注长期、中期、短期利益的合理架构,以及扣适应的激励机制。
    此外,华为还明确加强对员工的思想道德品质的考核,以及对员工的诚信进行记录。注重对职工责任心、使命感、团队精神、工作能力、思想道德品质的评议。在考评的过程中全面推行团队测评体系。团队测评的核心理念是:员工不仅要关注个人绩效,还要重视团队绩效。素质是绩效的前提和保证,高素质为创造高绩效提供了起点和可能性。绩效和素质任何一方面都不能偏废。只有素质,没有绩效,就可能造成部门的虚假繁荣;有好的绩效,没有好的素质,就无法带出一个优秀的团队。
    总之,公司通过强调责任、使命和能力的综合平衡,使每一个充分认同华为核心价值观的员工都能找到自己合适的职业定位和发展通道。
    第三,HOW(如何做)——绩效管理者如何管理。
    华为的绩效考核,不仅看重体系的设计,也非常看重管理者的考核能力。而管理者能力,对企业来说不应该是一句空话。华为根据绩效考核的要求,给中层管理者提出了具体的执行规范和原则。如下表所示。
表 华为中层管理者的绩效管理执行规范和原则

    针对绩效考核,华为根据公司战略,采取综合平衡记分长的办法。综合平衡记分片是华为整个战略实施的一种工具,其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;www.hrxuexi.com产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略指标体系到每一个人的PBC(个人事业承诺)指都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施,开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺,主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样,都需要签订绩效承诺书,绩效目标每季度上网公布。
    对于绩效管理中重要的一环,绩效考评结果的反馈也是华为极为重视的。考评结果一方面纳入升迁和薪酬依据,另一方面作为绩效改进的内容之一,如果调查发现绩效考评后期望目标和绩效实际存有落差而没有员工后期的绩效沟通,将给予该部门主管红牌警告。这说明公司也充分认识到,金无足赤,人无完人,绩效结果不好可能有多方面的原因,要给予他们更多的机会,通过不断的改进及锻炼,最终希望其将劣势转化为胜势。当然,前提是员工能认识到自己的问题所在,这也是华为绩效管理最重要的目的之一。
    事实上,华为的绩效做得好,不仅在于绩效管理内部从绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良性循环,还在于与人力资源开发管理中的其他模块相互呼应,形成了相互作用的整体。绩效管理与企业职位体系、任职资格体系、人员的选拔和培养体系、薪酬管理体系密切联系在一起。比如,对员工任职职位的要求与任职资格标准的设计,就要充分体现绩效管理中优秀员工的品德、素质和责任组合情况。还有员工的升迁要侬据绩效管理的结果,hrxuexi.com 比如新干部任命前要进行360度的考察,即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示,使干部处于员工监督之下,每次任命都要公示半个月,半个月内全体员工都可以提意见。
    作为国内民营企业的标杆企业,华为的绩效管理模式为我们提供了不少参考,其独特的经营管理也为现代企业的发展展现了更多的视角,目前华为将爱立信作为自己的超越目标,力争成为全球最大的综合通信设备商。我们有理由相信:在高效的绩效管理中,华为将创造更多的奇迹,中国的民营企业也会在世界经济之林中发挥更大的作用!
    以上即是华为绩效管理的做法中最有价值的部分,希望对华为绩效管理的做法感兴趣的朋友能够有所启发。
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