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将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能:HRD张女士实战分享

2020-6-13 18:31| 发布者: HRxue***| 查看: 340| 评论: 15|原作者: 张琳|来自: 佰荟人力资源学习网

摘要: 将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能:HRD张女士实战分享 本文由人力资源总监张琳女士分享如何将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能。主要从HRBP胜任力素质模型的六大核心胜任力、理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系等 ...
HRBP胜任力转化为HRBP管理效能:HRD张女士实战分享

    本文由人力资源总监张琳女士分享如何将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能。主要从HRBP胜任力素质模型的六大核心胜任力、理解业务、聚焦客户、
专业、创新、建立关系等方面进行阐述。相信会对HRBP从业者的管理效能提升是有很大帮助的。
一、HRBP胜任力素质模型的六大核心胜任力
    HRBP胜任力并不是一个新概念,行业内的相关讨论也很多。一个比较经典的HRBP胜任力素质模型,包括六大胜任力:理解业务(Business Acumen)、聚焦客户(Customer Focus)、专业能力(HR Professionalism)、创新(Innovator)、结果导向(Results Driven)和建设关系(Building Relationship)。关于HRBP胜任力素质模型见图1.
    但在实际操作的过程中,因为每个公司的规模不同,所处的发展阶段不一样,面临的挑战也千差万别,所以HRBP在不同公司扮演的角色肯定会有很大区别,相应的胜任力发展也应该有所侧重。接下来,我将结合自己实际的工作经验和体会,和大家分享一些我对HRBP胜任力的理解。

图1 HRBP胜任力素质模型
二、将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能之理解业务
    根据我的亲身体会,HR对业务的理解是最重要的,HRBP首先是一个业务伙伴。如果HRBP不懂业务,不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么,那怎么能成为业务伙伴呢?
    其实我们都知道正确理解业务很重要,问题的关键是如何做到真正理解业务,了解业务部门的需求。一般来说,老板没有义务(你也不要期待)告诉你业务的战略是什么,他们需要你提供何种帮助。这就需要HRBP有一种永远要和业务紧密结合的意识,本文来源于佰荟人力资源学习网 并且运用良好的沟通能力和影响能力,主动去和业务部门沟通,主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。事实上,所有的业务知识都应该来源于HRBP和业务部门的主动接触,而不是被动地接受这些信息。
    1、将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能之抓住机会参与业务
    举一个我在辉瑞制药时的案例。大约在2000年,辉瑞制药在中国的业务出现了增长瓶颈,虽然能完成销售目标,但已经是非常勉强。照这个趋势下去,未来的增长将面临巨大的挑战。如何解决?公司从美国总部请了几位专家来帮助我们诊断并制定整体发展策略。讨论的过程是由业务部门来主导的,他们对销售状况进行了非常科学详尽的分析和测算,大部分人认为必须增加销售人员的资源投入才能实现未来的突破,比如增加销售人员数量,提高绩效奖金,提升销售人员的知识技能等。
    当时我作为辉瑞制药的人力资源总监也参与了这场讨论。这里要强调的是做为HRBP你需要主动参与业务讨论,千万不要让自己置身于外。虽然我没有做过具体业务,但可以借助自己的HR对业务的敏感度提出一些有启发性的问题。比如我当时就问:在美国和其他市场我们是怎么做的?为什么在美国的做法和在中国相差这么大?中国的业务经理们异口同声地说,差距主要在于中美国情不一样。中国的医药代表需要做许多美国医药代表不需要做的事,比如药监局、卫生局、当地医药公司的关系维护及管理等等,而美国的医药代表则不需要做这些工作,他们只拜访医生。于是我接着问:我们能不能也效仿美国的模式呢?对此,业务部门所有人的第一反应是“不可能,大家都在这么做,市场上都在这么做”。
    幸运的是,我们的总经理也意识到了这个问题——为什么不能尝试一套全新的做法?如果能将销售从外围公关、渠道管理中解放出来,销售人员将增力口20%~30%的时间和精力去拜访医生,这无疑将有助于提高效率,突破瓶颈。当突破原来的思维惯性时,整个研讨方向也跟着改变了。我们又封闭讨论了两个星期,做了各种各样的分析,本文发布于人力资源学习网  然后得出了全新的结论——要做专业化的管理。最终我们决定成立一个专业的商务部门专门负责销售外围的工作。这个团队不大,比单纯增加销售人员的成本更少,由此销售团队的时间和精力得以聚焦,可以专心、把业务做得更专业。
    我之所以举这个例子,是想强调HRBP应该抓住机会参与业务。单靠HR当然很难直接推动公司突破瓶颈,但是至少要懂得抓住机会去问一些有价值的问题,尤其是勇于去挑战惯性思维。就像刚才的例子一样,一个公司的业务做久了,就会有一套习惯做法,大家都认为是天经地义的。这个时候如果有人能出来挑战以前常规的做法,就可能会碰撞出新鲜的火花,甚至可能帮助公司业务发展到一个新阶段。

    2、将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能之有技巧地影响高管
    2004年,我就职于泰康人寿。像很多中国保险公司一样,泰康人寿历史不长,但发展非常迅猛,在跑马圈地似地占有市场之后,如何精耕细作、持续健康发展,就成了公司面临的一大问题。泰康拥有一批非常优秀的创业人才,但是在从创业到守业的战略转轨时期,很多创业精英的能力已不能满足新战略的需求。
    大家都知道在制定人力资源战略规划时必须要满足公司总体的战略。当时我们组织公司高管们一起去讨论未来需要什么样的人才。说实话,那时HR已经做好了能力模型,但是不要急着抛出你的想法。要引导大家讨论,达成共识,你所起的作用就是一个引导者(facilitator)。所以在讨论时要注意引导技巧。比如提出“未来两三年我们需要什么样的人才”这个问题,然后给时间让他们自己去讨论,去思考。这样,他们自己就会提出,我们需要有一些“守业型”的人才加入,而不能一直靠跑马圈地的“创业型”人才。
    接着,我们就可以提出更关键的问题——如何掌握好“守业型”与“创业型”人才的平衡?换句话说,我们应该招多少人进来,又应该如何管理公司现有创业人才的感受?因为如果大量招聘外部人才,很容易引发现有员工的抵触心理;而且公司仍然需要创业型人才,因为总有新业务需要开拓和增长。这种问题当然要由高管来做决策,但是我们HRBP要懂得把问题抛给他们。
    然后,在研讨的过程中,我们可以逐步提出自己的设想。比如在每年的分公司总经理和领导班子中,能不能用我们需要的新人才替换10%的领导班子成员?再过两年,本文首发于佰荟人力资源学习网 这个比例能不能增加到30%?重要的是,这些想法一定要得到髙管们的同意和认可,HRBP不能自说自话。因为在实施的过程中,高管的支持非常重要。举个例子,后来我们招进一个公司未来发展需要的人才,但高管可能因为这个人某些方面的短板而不太满意。这时我们就可以用他自己认同的公司人才发展战略来提醒他,阻力就会小很多。
    很多HR同行都会遇到这种状况:我们把HR战略计划抛出去,但是业务部门不理睬,甚至抵制。这是为什么呢?因为老板们和业务部门没有感受到你的价值。所以,HR—定要懂得老板在想什么,想干什么,然后运用专业知识,有技巧地提出来可以如何去做。在宏观的战略层面,重大事件或项目一定先要取得公司高管层面的认可,这样将来才能比较容易地实施。
    公司规模、发展阶段不同,HRBP做的事情可能会完全不一样,但有一点是共通的——客户的满意度非常重要,因为客户的满意度就是我们的业绩。

三、将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能之聚焦客户
    无论做什么工作,客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同,HRBP做的事情可能会完全不一样,但有一点是共通的——客户的满意度非常重要,因为客户的满意度就是我们的业绩。
    那么,怎么才能聚焦客户,让客户满意?我认为在客户管理时,应该原则性和非原则性并重。
    对于原则性问题,我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况,HRBP就应该强势地坚持原则,不能客户说什么我就做什么。
但是在强势的时候要注意策略,不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理:公司政策为什么要这样制定,劳动法为什么做这种规定,如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏处,等等。
    这样重复几次之后,我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然,这不是说今天做出解释,明天就能达到这个效果,这需要长期的努力和付出。
    非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事,没有什么政策限定这件事是白还是黑。比如在招聘时,我们明明看到这个人可能有一些问题,但是用人部门一定要他,而且给出了非常充分的理由,这个时候我们不能粗暴地说No,但也不能一味迎合说Yes。正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门,这个人的优势劣势各是什么,如果招他进来需要在哪些方面给予重点关注。因为我们的专业知识,我们对人的判断会比较准,所以一定要负起这个责任,主动告诉管理者这些考虑。
    举个例子,前段时间,我们有个员工因为个人原因,提出了要在家办公等一些特殊要求。对于这些要求,HR其实并不很赞成。虽然公司的政策原持员工在家办公,但通过分析他的个案,我们认为如果允许他在家办公,将雛管理他的工作效率,而且他有很大的离职可能性。他的经理听了HR的分析之后说这些我都懂,但是我还是想支持他,人力资源学习网  因为他真的很好,我相信他。于是我们提醒完注意事项之后就同意了。果不其然,这个人最后没有回公司。这位经理很疑惑地问:他当时答应得好好的,为什么会食言?我说没关系,将来我们注意—下就好了。这个时候,HR也没必要说“你看我说对了吧”或者“还是我有经验吧”这种话,因为管理者心里已经明白了我们的价值。
    几周之后,另一个部门出现了一模一样的案例。部门经理也想批准一个员工在家办公,于是特意来咨询前一位经理。想象一下那位经理是如何回答的?“我不建议你这么做,我真的很受伤。”然后,他主动把当时的情况和HR的判断都告诉了那位经理,从而避免了类似情况的发生。
    当HR多做一些、多解释一些的时候,就会发现管理者慢慢地具有了HR的知识和判断了。当他们能在日常的管理中用HR的语言说话,用HR的方式和原则要求员工,那我们的工作开展岂不是顺畅很多吗?所以,我们要学会管理我们的对象,并不是一味地说行或不行,而是要随时随地去影响他人,让我们的客户感受体会到HR带给他们的价值。

四、将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能之专业
    如果没有办法和业务联系起来,HR有再多绝技,最终也将一无是处。
    HR的专业大部分指的是HR的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的,只要想学并且肯花时间去学,都可以掌握。但在这里,我们所说的HR专业不仅仅限于知识和技能层面,更多的是HRBP对业务的理解。如果没有办法和业务联系起来,HR有再多绝技,最终也将一无是处。
    1、以真正帮助业务为本
    我有一位HR同事,学术方面很厉害,可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看,很多人都不如她。但是这个人最后以失败告终。离开了公司。原因当然有很多方面,但是最重要的一点,恐怕就是她无法真正帮助业务发展。
    以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了,我将这一任务交给了她,并且强调了项目的紧急性。然后,我告诉她大概需要做什么,比如安排好时间表、www.hrxuexi.com 人员需求、预算等。结果两天后,她分享了一份长达40页的PPT,讲的都是理论和模型。看到第10页的时候,还没涉及任何实质性内容,我实在忍不住了,再次告诉她,现在这个项目赶时间,需要的是结果,你需要做的是安排时间表等非常具体的事情。但是又过了两天,她仍然没有拿出任何可行的项目计划,还是坚持从学术上、从理论上去策划,研究怎样才能做得更完美。后来,我只能换人,因为她的确不知道别人要什么。
    所以在工作时,如果不懂得别人在想什么、需要什么,有再多的知识和技能都是徒劳,因为你没有价值。我的这个同事在知识层面真的很棒,但是当需要救火的时候,她还在讨论防火知识,这是很忌讳的。HR学了这么多知识,目的是什么?其实我们的目的很简单,归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。
    2、将专业技能转化为效能
    在泰康人寿工作的时候,我们要招一个首席精算师。在保险公司里,首席精算师是一个非常重要的岗位,我当时用了三个月左右的时间找了两个候选人。这两个人的背景和风格完全不同:一位是从大陆出去的男士,当时在瑞士的一个保险公司做寿险首席精算师,因为国外的保险分得很细,他非常专业,对寿险研究得尤其深入,从外表看就是一位温文尔雅很有学识的绅士;另一位女士曾在美国做了19年的精算,当时在国内另一家保险公司做首席精算师。
    我们的董事长面试完这两个人后,表示更倾向于那位男士。他觉得泰康的业务重点是做寿险,那位男士对寿险非常专业,知识积累更深一些,而且他是大陆人;那位女士在美国19年了,对寿险没有那么深入的了解。当董事长问我的想法时,我首先表示同意他的看法,先讲了这位先生的优势,肯定了他在寿险领域的专和深,这些相同的看法使我和董事长的讨论有了一个良好的开端。接着我也谈了第二位女士的优势和价值,更重要的是,我帮董事长仔细分析了他们两位不同的性格特征和价值所在,比如:男士是一位标准的技术型人才,会在自己的领域做得很深,在保险业发展到成熟阶段时,将是不可多得的专业技术人才;而那位女士则是一位总体管理型人才,她可以帮助董事长出谋划策,对精算、产品方向及投资都有很深的理解。从目前中国保险行业及公司所处的发展阶段来看,我们是需要一位专、精、深的精算技术人才还是需要一位对保险业务未来发展有独到见解的管理人员?之后经过几轮面试和讨论后,董事长终于下定决心,录用了这位女士。听说她现在还在泰康人寿。记得离开公司时,董事长告诉我,他觉得我对泰康最大的贡献就是聘请到这位首席精算师。这件事也让我自己感到非常自豪。
    其实从我见到这位女士第一面起,就坚信她是最合适的人选,她一定会对公司未来发展有所贡献,因为她跟我分享的都是一个保险公司应该如何经营、如何投资、如何做产品结构等等。相反,那位男士跟我谈的都是精算。这些判断来源于HR的面试技能,但如何将HR的专业技能转换为效能,则取决于你对行业、公司业务的了解,再加上小小的沟通技巧。
    我之所以分享这个例子,是想告诉大家:HRBP的专业不仅仅是知识和技能,更重要的是把这些知识和技能应用到业务里去。比如我们识人是一种才能’但是在看中这个人之后,还要想办法告诉管理者这个人的优点,怎么能把这个人用好,而不是简单地说“这几个人都挺好,老板你选吧”。一定要知道业务部门在想什么,然后用我们的专业去配合、引导。
    这些判断来源于HR的面试技能,但如何将HR的专业技能转换为效能,则取决于你对行业、公司业务的了解,再加上小小的沟通技巧。

五、将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能之创新
    很多HR都知道创新很重要,但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大,觉得创新一定是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段,我们现在能做的是在曰常的工作中寻找创新点。特别是作为HRBP,其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么,所以很多人都比较迷茫。我最大的体会是,在没有人指导的时候,我们其实有很多东西可以去创新,去探索,去突破。
    1、主动思考怎样能更好
    我们公司今年在全球推行了一个新的HR系统一Workday。这个系统颠覆了原来数据库式的管理模式,为管理者提供了最先进的工具。但是实施的过程中,有很多同事觉得不适应,因为接受新事物的过程中必然要改变一些旧的习惯。如果放任这种负面情绪发展,大家就会从不舒服慢慢变成拒绝接受,甚至觉得这个系统没有那么好。
    当时全球统一的做法,是从管理者的教育开始。总部提供了4页的PPT,要求各地的HR据此为管理层做一个概要介绍。从表面上看,只要循规蹈矩去做完这个介绍就可以了,但是这个PPT其实很空洞,而且我们北京的管理层有180多人,把他们集中在一起听讲很不容易,所以一定得想办法把这个系统的精华讲出来,而不是只遵照上面的命令。
    于是我们做了很多研究,把这4页最简单的内容丰富成差不多45分钟的演讲,把这个系统的技术原理和所能带来的好处都讲得很透彻,所有的管理者听了之后都热血沸腾,都说这个系统太好了,什么时候上线。
    没有人要求我们这么做,但是我们必须要时刻思考怎么做会更有差异化,效果会更好。所以我觉得做HRBP其实是挺难的,因为没有明确的边界,只能靠我们自己去想能做些什么,去想还能把什么事情做得更出色,并且对结果负责。所以很多人说,做HRBP容易,做好HRBP就不容易了!
    2、换一种思路考虑问匾
    有些HR从业者可能会碰到这样的情况:管理者让你去做一件事,最后说你做得很不好,你不是我的合作伙伴,你走吧。怎么避免出现这个结果?我觉得有时候需要换一种思路去考虑问题。
    我给大家举一个我们公司的例子。七年前,汤森路透北京运营中心成立,同时缩减原来在美国和欧洲的运营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的,由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问题,很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工,这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验,那怎么提升他们这些方面的能力呢?我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研讨会,但发现这些活动费钱费力,效果却没有那么好。我们就想,花了这么多的资源来培训,还得不到认可,我们能不能换一种思路?怎样更有效更直接?最后我们发明了“远航计划”,在北京运营中心进行海选,把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去,使他们跟海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系,同时也得到了很大程度上的认可,工作开展比以前顺畅了许多,个人能力也得到了很大提升。现在“远航计划”已经持续了三年,效果也非常明显,很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。
    所以说,其实一件事可以有不同的做法,可以在过程中慢慢寻找最优解,把不好的方式淘汰掉。当然,理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况,持续思考不同的应对策略,这个过程就是不断创新的过程。

六、将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能之建立关系
    HR要建立和业务伙伴的关系,不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法,是展示自己HR的技能和知识,让对方信服你的专业能力。
    有的HR经常说总经理不信任我,业务伙伴不听我的。hrxuexi.com 其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因,想想自己能做些什么。作为HRBP,我们要用自己的专业能力去影响别人,要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时候,才能够得到别人的认可,才能建立良好的关系。
    1、用专业建立信任
    我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的,个个都非常优秀。对于外面请来的人,他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。所以我开始跟他们合作时很低调,更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。
    比如一家分公司的总经理想调整领导班子,要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半个小时,然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征,适合做什么样的工作,如何更好地管理他们,等等。说完之后,我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说:“你用了半个小时,怎么就看出来这么多东西?我跟他们打交道一年多了,对他们的了解也不过如此。”所以,用专业建立信任是一个很好的方式。
    再比如一家分公司希望我能在全体员工例会时培训一下领导力。其实大家都知道,领导力不是一个小时就能讲完的,也没有办法讲好。但你不能说总经理你不懂领导力,不懂培训,也不能说你做不来。于是我想了一个办法,不讲课程,而是放了一场电影。我选的这部电影里包含了很多有关领导力的内容,我在每个关键点停住,给大家讲解这个情节反映出的领导力内涵。后来总经理很感慨,说原来培训课还可以这样做,好神奇!并约我再去分公司一个内容一个内容给他们上课。
    有的HR经常说总经理不信任我,业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因,想想自己能做些什么。作为HRBP,我们要用自己的专业能力去影响别人,要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时候,才能够得到别人的认可,才能建立良好的关系。
    最后我想强调,HRBP对业务的理解是至关重要的。我刚才举了很多例子,这些例子都和业务相关。如果没有业务的需求,或是对业务的需求了解得不够正确、不够深入,我们很难真正发挥价值。所以,HRBP—定要经常和业务伙伴去讨论,去主动理解业务,发现组织内的需求,然后用专业能力去配合业务发展,解决业务发展中遇到的问题和挑战。
    以上是张琳女士从HRBP胜任力素质模型的六大核心胜任力、理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系等方面,分享了“如何将HRBP胜任力转化为HRBP管理效能”。希望对HRBP有所帮助。
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我就是做HRBP的
引用  dear    2020-11-8 07:29
HRBP是什么
引用  跟上姐的节奏    2020-11-7 13:29
我是HRBP的常客
引用  Albert    2020-11-1 14:31
HRBP理论实践都有,我喜欢
引用  开心每一天    2020-10-19 00:00
HRBP,未来的趋势
引用  dear    2020-10-18 11:33
HRBP模式成功的好像不多
引用  彩虹过后    2020-9-22 01:52
HRBP好难啊
引用  NewZesk    2020-8-25 23:23
HRBP的职责是什么
引用  hope    2020-8-22 19:10
学习了,谢谢
引用  David B    2020-8-18 17:40
HRBP和HRD一般谁大啊
引用  励志HR    2020-7-16 02:25
HRBP理论实践都有,我喜欢
引用  penlife    2020-6-30 11:30
HRBP一般月薪是多少
引用  Anna    2020-6-22 23:32
HRBP,未来的趋势
引用  跟上姐的节奏    2020-6-16 09:38
学习了,谢谢
引用  51Walter    2020-6-14 08:34
嘿嘿,感谢站长设立的好栏目

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