华为激励机制,从研发人员职业生涯阶段谈激励方法策略

2020-6-14 16:59| 发布者: HRxue***| 查看: 858| 评论: 0|原作者: 华为激励机制|来自: 佰荟人力资源学习网

摘要: 华为激励机制,从研发人员职业生涯阶段谈激励方法策略 华为激励员工的方法有哪些?在华为激励机制中,本文重点介绍那些针对华为研发人员的不同职业生涯阶段所设计的激励方法和策略和华为的五级双通道晋升模式。 高 ...
华为激励机制,从研发人员职业生涯阶段谈激励方法策略

    华为激励员工的方法有哪些?在华为激励机制中,本文重点介绍那些针对华为研发人员的不同职业生涯阶段所设计的激励方法和策略和华为的五级双通道晋升模式。
    高新技术企业的研发人员,在企业中主要从事那些具有很强创新性的技术研发和技术应用工作,他们拥有着竞争对手短时间内难以模仿的核心技术能力。而研发人员的技术能力又在很大程度上决定着其所在行业企业的核心竞争力。本文首发于佰荟人力资源学习网 华为作为国内行业领头羊,针对研发人员激励机制的管理确实有其独到之处。按照任正非的观点,“进了华为,就是进了坟墓”。因此,华为激励机制设计是瞄准华为研发人员在不同职业生涯阶段的需求和特点进行激励,并且将激励机制设计到了关键点上。
一、瞄准研发人员的不同职业生涯阶段进行激励
    根据研发人员所处在的职业生涯阶段,对于研发人员的激励应不相同。
    一般来说,在实现期,对激励和报酬感到满意,对目前的工作产生很高的满是感可能发生在大学刚毕业,初选研发人员时,但这时可能会导致向过渡期转化。在过渡期,处于事业和个人发展的十字路口,并对未来职业发展方向正进行合适定位。例如,是继续从事研发工作,还是从事市场销售或公司行政工作?这可能发生在任何一个年龄阶段,可能导致向发展期或稳定期转化。在发展期,已经明确选择了今后的职业发展方向,处于个人事业的发展初期,本文来源于佰荟人力资源学习网 正在寻求和实现自我理想目标。在稳定期,基本确定和实现了想要达到的成就水平,激励和报酬需要与个体成长保持一致,不再需要新的挑战。针对研发人员的实现期、过渡期、发展期和稳定期这些职业生涯阶段,华为公司所采用的激励策略很有特点。

二、研发人员职业生涯阶段处于实现期的激励方法策略
    第一阶段(研发人员实现期)的激励策略。
    华为公司在研发人员实现期所采用的激励策略,首选策略是薪酬激励,次选策略是个人成长与发展,备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。
    研究中我们发现,华为公司处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生,他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力,并以此作为与其他同学比较的唯一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的激励策略,hrxuexi.com 早些年计算机本科毕业生进入华为公司的每月基薪5500元,这在整个计算机行业中是开价最高的(这项高薪政策从1999年开始,一直延续至今)。与之相比,东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪相距甚远。
    除了薪酬激励作为首选激励策略之外,华为公司还为处在实现期的研发人员提供了有助于个人成长与发展的,广泛的培训计划,以便为他们潜力的发挥作铺垫。为此,华为公司成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。
二、研发人员职业生涯阶段处于过渡期的激励方法策略
    第二阶段(研发人员过渡期)的激励策略。
    华为公司在研发人员过渡期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为:个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。
    在华为公司处于过渡期阶段的研发人员一般考虑自身未来的发展方向,对于今后几年究竟是从事代码编写工作、安全测试、结构分析,还是从事系统设计、公司行政管理或市场开发与售后技术服务等工作,必须做出一个明确选择,并且接受相应的专业培训与指导。
    鉴于此,华为公司首选能够大力推动员工个人快速成长与发展的培训激励策略,派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进行学习和培训,本文发布于佰荟人力资源学习网 而且还建立了完善的华为认证培训体系,包括华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时,华为还釆用了带薪学习的激励策略,从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习动力。国内的许多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为,以谋求更大的发展空间。
三、研发人员职业生涯阶段处于发展期的激励方法策略
    第三阶段(研发人员发展期)的激励策略。
    华为公司在研发人员发展期釆用的激励策略按重要程度和被釆用的频次由高到低排序为:环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。
    华为公司处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业技术培训,他们具备完善的知识结构,掌握着企业当前的前沿性技术,但需要完善与之相配套的科研设备与条件,并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作,并能容忍他们的失败,他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。
    鉴于此,华为公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略,成立了“华为科技基金”,大力鼓励和引导发展期阶段的研发人员开展创业活动,而且还成立了技术等级晋升制度,保证处于“发展期”阶段的研发人员随着自身经验的增加而不断地获得地位提升,并增配和优化工作设施与条件,从而不断拓展处于发展期阶段研发人员的个人成长与发展空间。华为公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。
四、研发人员职业生涯阶段处于稳定期的激励方法策略
    第四阶段(研发人员稳定期)的激励策略。
    华为公司在研发人员稳定期阶段釆用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为:决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。
    华为公司处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已经晋升到了自己理想的岗位,基本上都承担着研发管理任务,如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重,同时不想受到过多的约束,凭一种原有的工作惯性去工作,喜欢弹性工作制及工作自主。
    鉴于此,华为公司首先创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策,曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生曾谈到“让老员工参与公司决策将不再仅仅停留在单纯的激励问题上,本文首发于人力资源学习网 它将为提高企业的竞争力及全体员工的士气和对公司的归属意识,起着战略性的意义”。www.hrxuexi.com 在对这些人的工作设施条件的改善方面,华为公司总裁任正非先生提出了“不敢花钱的干部不是好干部,花不了的要扣工资”“省钱的不是好干部”等理念,这些均能充分反映华为“员工的收入一流,工作设施条件也是一流”的宗旨。
    实际上,上述针对研发人员不同发展阶段所采取的激励方式,只是华为在研发人员培养方面的一部分做法,此外还有“五级双通道”晋升模式、各种方式的培训等。以华为“五级双通道”为例,在这个模式下,每个员工至少拥有两条职业发展通道,即管理路线和专业的技术路线。一般来说,员工先由初学者开始,当具备一定的经验,成为有经验者之后,即可选择走管理路线或技术路线。管理方向是以有经验者为基础,依次有监督者、管理者、领导者3个等级;而专业技术路线,在经过初学者、有经验者之后,还有专家、高级专家、资深专家3个阶段。就技术人员来说,在获得二级技术资格之后,根据自身特长和意愿,既可以选择管理通道发展,本文发表于人力资源学习网 也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同,如果技术特点突出,但领导或管理能力相对欠缺,就可以选择在技术通道上继续发展。一旦成长为资深技术专家,即使不担任管理职位,也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位,企业得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。华为的双向晋升通道,与岗位需求相结合,使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者,同时也使潜心钻研技术、有技木特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业或业务领域的专家,为员工的职业成长提供了广阔的空间。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”,同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩,努力让其走上一条职业化的道路。
        对华为人才梯队建设特色方法之五级双通道模式感兴趣的,可以阅读:《五级双通道模式
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