微信扫一扫,快捷登录!

登录注册 快捷导航
搜索
佰荟人力资源学习网 首页 视野 HRBP 查看内容

人力资源三支柱模型沦为鸡肋的原因及三支柱人才选择建议

2020-6-14 23:54| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 157| 评论: 5|原作者: 李振宇等|来自: 佰荟人力资源学习网

摘要: 人力资源三支柱模型沦为鸡肋的原因及三支柱人才选择建议 杰克一韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。近几年来,人力资源三支柱模型,是人力资源工作者进入企业工作的敲门砖,也是企业老 ...
人力资源三支柱模型沦为鸡肋的原因及三支柱人才选择建议

    杰克一韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。近几年来,人力资源三支柱模型,是人力资源工作者进入企业工作的敲门砖,也是企业老板们口口相传的一个集专业性与高大尚与一体的管理模式。但是这个集专业性与高大尚与一体的HRBP管理模式在企业里往往会施展的不顺利,甚至可能应为变革的失败对hr的职业生涯都会产生影响。本文从三个角度分析人力资源三支柱模型沦为鸡肋的原因,同时针对人才的角度给予人力资源三支柱模型的人才选择及人力资源二次开发的建议。
    在中国(尤其是内陆地区),企业家和管理者真正认识到人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。原本是hr工作者们甚至是——企业老板们顶礼膜拜、口口相传的一个集专业性与高大尚与一体的HRBP管理模式——人力资源三支柱模型,从前几年在企业里是大蛋糕,现在变为了鸡肋。首发于佰荟人力资源学习网 笔者从当前市场HR从业环境的几种现状来进行分析:
一、从行业上来看
    在马云、马化腾、雷军等互联网业界领路人的带领下,外加国家政策的倾斜,一大批互联网企业孕育而生,随之传统行业中等企业也纷纷加入转型“互联网+”或者是“+互联网”的道路,想要赶上全民互联网时代这股东风。就算搭不上这趟车,也要千方百计的和互联网三个字扯上关系。但是,传统企业多年传统管理模式,相对根深蒂固的管理思维、以及大多从事传统行业多年的企业中高层领导人没几个愿意承认自己多年积累的市场认知和管理精髓到了需要彻底推倒重建的地步。在传统和现代化的人力资源三支柱模型的碰撞中,往往是HR败下阵来。就连国内顶级企业海尔也是先改****力资源三支柱模型然后又改回原有模式,因此笔者认为,传统企业走向互联网管理模式只能通过业务模块来因地制宜而不是全部改造。

二、从企业性质来看
    中国企业多为民营企业,民营企业里面比较有代表性的就是家族企业。然而随着中国五千年的文化流传,现在的企业集权过于严重,HR就像是商鞅、王安石一样作为变法者进入企业,在这种企业环境里,大多数企业家和开始和他扛枪打天下的元老们,中央集权思想浓厚,人力资源真正的管理职能在发挥的过程中经常会受到各种裙带关系的干预和左右,来源于人力资源学习网 甚至有可能是来自于老板对本来已经建立好的“法制”式管理进行践踏。最后,HR在工作中成了政治斗争的棋子。举个例子,人力资源三支柱模型体系需要HRBP深入工作,然而很多时候深入工作被认为是越俎代庖或者对别人管理权利的践踏,从而造成了人力资源部和业务部门天各一方,所有东西直走流程走形式。
三、从人才角度来看
    中国目前人力资源三支柱模型管理模式做的最好的是华为、腾讯、阿里等,做的好的原因不外呼四点:资金、理念、技术、人才。许多向着这三家发展企业也纷纷的开始效仿。这些企业他们觉得理念我学会了,资金我出的起,技术我可以买,然而他们失败了。失败的原因就是忽视了这三家企业不仅起点高,而且人才储备强,更有基于流程管理的人力资源管理体系清晰且技术后台能给予支持。举个例子,一个企业想建立HRCOE专家中心,专家的来源在哪?是大学里面的学者,还是从业了很多年的人,还是老板以前的旧识?而且企业往人力资源三支柱模型变革时,对应中心的人员选择不合理也是造成失败的原因。
    因此,笔者认为,行业和企业性质要想改变很难,但是针对人才的角度,企业的人力资源三支柱模型的初期建立以及长期的工作的一个重心就是是根据人力资源三支柱模型来选从业人员并且将这些人员进行二次人力资源开发。
    首先,管理理念的推行和企业变革一样,需要一个中长期的循序渐进渐进的过程。就如同商鞅变法一样,变法成功了,然而商鞅自己也死了。人力资源部从传统的管理职能定位的升级,需要先将人力资源事务性管理工作通过网络或企业内部管理系统来进行快速处理,网络自助化的信息共享系统的建设,才能体现出入力资源共享中心的意义。这需要科技和技术水平达到一定的程度(这也是上述华为、腾讯、阿里的技术优势),这也是人力资源管理走标准化到开始逐渐自动化的一个体现。
    其次。对于HPBP的选择应该选择是沟通能力极强且具有一定亲和力的人员。如果是销售类的公司,可以考虑由销售人员来转型然后经过培训考核具备人力资源从业者基本能力后上岗,发布于人力资源学习网 如果是技术型公司需选择相对活泼外向且具有一定技术能力的人员来担当,因为没有技术能力的人很难获得开发人员的认同。HRBP的工作就是根据不同的搭档提供不同个性订制化因地制宜的处理方式或意见。
    然后,对于HRCOE人员的选择应该来自于以下几个地方:高校里的双师型人才、本行业里的资深管理者等,同时HRCOE人员往往是一个工具狂或者说是对事物精益求精的偏执狂。因为HRCOE的产出物往往是制度、标准、工具、方法、方案,这也是业界里许多人说的,最适合做HRCOE的星座是处女座。同时HRCOE人员也需要极强的教练技术、影响力以及战略性思维和概念性思维。
    接着是HRSSC是需要稳定耐心的人来从事,最好家庭稳定,性格平和。因为他的产出物是对流程的精准执行,因此一些做过服务行业尤其是即做过行政又做过客服这一类的人员来从业,反而能起到比原本学人力资源的人有更好的效果。
    最后是无论HRCOE人员、HRBP人员还是HRSSC人员,在构建人力资源三支柱模型的过程中,企业需要对其进行二次人力资源开发。笔者认为二次人力资源开发主要做到以下几点:
    针对HRCOE和HRBP人员,对于专业部门的整体行业信息及重点业务知识需要特别加强;因为HRBP起到的是政委的角色。电视《亮剑》里赵刚征服李云龙也是因为枪法出众,如果HRBP不能和专业部门负责人进行业务上的探讨,那么该BP会被为还是只能从事传统人力资源甚至是人事工作。而HRCOE做的无论制度、标准、工具、方法、www.hrxuexi.com 方案是给专业部门用的,如果不能做到因地制宜、与行业挂钩,那么后期会引起极大的反弹。
    针对HRSSC人员和HRBP人员,因为这一类人员会有许多不是科班出身的。所以HR的基础专业知识、管理学知识以及心理学知识。应该是HRSSC人员和HRBP人员所需要深入学习的。
    针对整个HRCOE、HRSSC和HRBP团队,HRCOE、HRSSC、HRBP必须隶属于同一个部门,统一为HR团队;曾遇到过有公司的HRBP直接归属到事业部,在这种情况下,hrxuexi.com BP就完全脱离于HR团队,从归属角度。这时HRBP会更多的站在业务部门角度考虑问题,同HRCOE和HRSSC之间就会出现对立面。除此之外,人力资源三支柱团队需要通过HR团队负责人和HRCOE、HRSSC、HRBP团队负责人以及所有HR成员互相之间进行磨合,建立互相信任、支持的关系,因此,定期的团队类拓展培训以及团建工作也是二次入力资源开发的重点。
参考文献
【1】HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新,马海刚、彭剑锋、西楠,中国人民大学出版社2017年出版
【2】人力资源成为战略性业务伙伴,罗宾逊著作,孙贺影,姚兰译,机械工业出版社2011年出版
「真诚赞赏,手留余香」

路过

雷人

握手

鲜花

鸡蛋

免责声明:本站部分文字及图片来源于网络,仅供展示,版权归原作者所有,相关内容不代表本站观点.如发现有害或侵权,请联系管理员QQ1950361175,我们会尽快修改或删除,转载请注明,谢谢!

相关阅读

发表评论

最新评论

引用 penlife 2020-8-7 18:53
HRBP的好文章
引用 跟上姐的节奏 2020-8-4 05:00
HRBP一般月薪是多少
引用 早睡早起 2020-7-21 23:19
学习了,谢谢
引用 飘舞 2020-7-21 12:01
很多企业的HRBP是形像神不像
引用 彩虹过后 2020-7-1 17:35
很多企业的HRBP是形像神不像

查看全部评论(5)

HRBP
原创投稿|免责声明|服务协议|网站地图|手机版|电脑版|佰荟人力资源学习网 ( 豫ICP备17017713号-1 )

周一至周五:9:00-12:00 14:00-18:00 联系电话: 0371-27893106 管理员QQ: 1950361175 E-mail: hrxuexi@qq.com

河南佰荟企业管理咨询有限公司 Copyright © 2018-2020 www.hrxuexi.com All Rights Reserved Design by 佰荟人力资源学习网

GMT+8, 2020-8-15 00:53 , Processed in 0.136201 second(s), 18 queries , File On.

豫公网安备 41020202000054号

返回顶部