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人力资源三支柱转型是否走入误区?意义难点非首要问题

2020-6-15 22:39| 发布者: HRxue***| 查看: 485| 评论: 15|原作者: 丛龙峰|来自: 佰荟人力资源学习网

摘要: 人力资源三支柱转型是否走入误区?意义难点非首要问题 HR贴近业务不是为了做业务,而是为了理解业务发展对组织成长的需要.我们正处在一个VUCA(不确定)时代,充满易变性、不确定性、复杂性、模糊性…… 但实际上 ...
人力资源三支柱转型是否走入误区?意义难点非首要问题

    HR贴近业务不是为了做业务,而是为了理解业务发展对组织成长的需要.我们正处在一个VUCA(不确定)时代,充满易变性、不确定性、复杂性、模糊性……
    但实际上,“现象在变,核心却没变”才是真的。作为HR管理者,我们不能总是围着每天变化的现象转,而是要采取有效的行动。
一、人力资源三支柱转型和大数据能否解决本质问题?
    近几年,受时代思潮的影响,人力资源三支柱(HRBP——人力资源业务伙伴、HRCOE——人力资源专家中心、HRSSC——人力资源共享中心)转型和大数据成为人力资源领域备受关注的两大发展趋势。发布于佰荟人力资源学习网 但我们仍然要问,这能否解决企业用人的本质问题?
    记得五年前,我到联想集团拜访时任HR高管宋洁,她当时对HRBP胜任力的界定,在某种意义上成为一种标准。她认为:“从字面来理解,HRBP(HR Business Partner)的胜任力,我概括为HR、B(Business)和P(Partner)。最难的还不是理解业务,而是成为伙伴。因此我觉得HRBP的定位是非常重要的,这真是一个度的问题,要拿捏好分寸。”后来我认真研究了人力资源三支柱模式的提出及跟踪,这一模式日渐在中国成为标配,但许多人误以为人力资源三支柱模式是密歇根大学教授尤里奇提出的,但其实根本不是他的主意,而是咨询公司发明的。反倒是尤里奇提了个醒,他格外强调“战略伙伴”(Strategic Partner)的说法,同时告诫人们不要把“业务伙伴”(Business Partner)的内涵理解窄了,因此他不甚主张使用BP概念。但遗憾的是,误读还是发生了。同时在这两年,大数据、AI也在进入HR领域,根据AON(怡安集团)的最新研究:2019年将迎来HR转型的引爆点,半数以上的受访者认为,届时将实现100%的员工经理自助服务、100%的HR流程移动化、50%的绩效管理将由AI驱动……
    在华为工作的朋友也告诉我,关于HR大数据,华为有几个参考方向:1.基于人脸的门禁和考勤;2.基于语音识别和个性推荐的SSC(人力资源共享中心)问询升级;3.基于语义识别的绩效,任职初评。

二、谨防人力资源“空心化”的危险
    坦诚地说,因历史原因,人力资源部的定位一直有些尴尬,因此近20年,每过一段时间就会冒出“炸掉”“拆分”人力资源部的说法。“人力资源三支柱转型”是这一思潮下的必然产物和看似合理的解决方案。
    对于大企业,人力资源三支柱转型也符合专业化分工的趋势,包括用AI节省成本,都是无可厚非之事。但我在跟优秀企业的HRVP、HRD交流的过程中也意识到,片面强调人力资源三支柱转型是危险的,甚至某种意义上是在掏空人力资源部,降低其在组织整体意义上的重要性。如果放长远来看,人力资源三支柱转型很容易向三个方向各自分化,来源于佰荟人力资源学习网 而中心却失守了。
    其一,HRSSC会倾向于外包,同时其在组织中的地位与话语权必然是有限的;
    其二,HRCOE不再直接服务于业务,更趋于纯粹的专家化,但HR毕竟不是硬技术;
    其三,HRBP的第一汇报关系逐渐转向业务,说是业务伙伴,更像是业务伙计。
    如果按此发展下去,以后,由谁来担任尤里奇所强调的“战略伙伴”(SP)的角色?是靠BP吗?靠HRCOE吗?还是HRSSC?
    有意思的是,当人力资源三支柱全面铺开之后,hrxuexi.com BP条线需要再单独设置BP长官、HRCOE条线有HRCOE负责人,然后是HRSSC总经理。哪条线最有话语权?显然是BP条线。而这条BP线的话语权不是HR的专业能力所赋予的,而是公司业务重心、业务盈利水平所决定的。那人力资源三支柱之后留下了什么?恐怕将留下一个被空心化的HRVP。

图 人力资源三支柱转型下的组织中心失守
三、人力资源建设仍需“归核”
    以我之见,为强化HR理解业务、服务业务的能力,人力资源三支柱有其可取之处,但人力资源三支柱转型仍需强调归核化。况且大量本土企业还远没到需要强调HR专业分工的时候,很少有HR高管能具有帮助企业家思考组织与人力资源纲领,诸如《华为基本法》的能力。这才是核心问题。难道涉及组织机制、体制等大问题,只能留给企业家思考吗?那要HR何为?
    企业小的时候,企业家操心的多是业务问题;企业大了,他们头疼的都是组织发展。
    我在和君商学常跟总裁班学员说,企业家心中要有三幅图:战略地图、组织地图、员工心智地图,三幅地图相互转化,最终才能理想照进现实。没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的“组织地图”的演变,战略规划就很难实现。
    能否真正让企业成为一个组织,分享于人力资源学习网 形成组织起来的力量,应是人力资源从业者的专业使命、专业尊严。大量中国企业的进一步发展,卡就卡在这个点上。我担心片面强调人力资源三支柱转型、AI化是在绕开本质问题,而进入误区。
    组织往往不是理性的,大数据、AI化过于强调了组织的经济理性,但企业有经济组织的形态,同时也是一个社会组织、政治组织。组织内部经常是个“狂乱的场”,最棘手的通常都是非理性问题,是人与人之间的关系问题,这是AI难以解决的,大量的关键沟通是否有效,还是靠那个关键人,靠他的思维力、与人打交道的能力。
四、关键仍在于能力,而非模式
    2013年底,我去调研万科,跟时任执行副总裁解冻聊天。我发现他有一种思维方式特别可贵,总是在追问,企业的下一个成长阶段需要什么样的组织支撑?例如:1000亿营收时就要想,www.hrxuexi.com 1500亿的万科需要怎样的人力资源体系?而早在2001年,解冻就对万科的HR使命完成了系统思考和定位:1.人力资源部是集团高层管理者的战略合作伙伴;2.是企业内部变革的推动者;3.是方法论的专家。这在今天看来也不过时。困扰HR从业者的问题,一直是两个:第一不接地气,第二不具有企业家思维。用我的话说,就是常识感不好和全局观不够。
    HR的确需要走近业务,但不是为了去做业务,况且HR再怎么理解业务,跟直线经理还是两码事,具体的用人权归根结底在直线经理手里。HR贴近业务是为了理解业务发展对组织成长的需要。HR的最终产品不是直接面对业务,甚至也不是造就人——那更多是直线经理的事,而是成就一个伟大的组织。Develop a company as a product(作为公司产品的开发),这才是HR真正的价值出路。
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引用  NewZesk    2020-10-29 19:07
受教,感谢分享
引用  Victor    2020-10-29 16:53
HRBP小编,你男的女的,谈朋友吧,哈哈
引用  彩虹过后    2020-10-29 14:05
很多企业的HRBP是形像神不像
引用  跟上姐的节奏    2020-10-26 23:09
HRBP,大企业的好模式
引用  Anna    2020-10-26 10:14
这几年HRBP确实很热
引用  51Walter    2020-10-11 16:26
HRBP好难啊
引用  51Walter    2020-9-25 05:16
HRBP什么意思啊
引用  励志HR    2020-8-21 14:35
HRBP好难啊
引用  David B    2020-8-20 22:50
学习了,谢谢
引用  风吹过    2020-7-31 11:27
打赏2块钱,虽然不多,但真心感谢!还会常来的(#^.^#)
引用  励志HR    2020-7-29 12:21
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