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如何提高企业招聘有效性

2020-9-2 10:32| 发布者: ly***| 查看: 246| 评论: 0|原作者: lyr19|来自: 佰荟人力资源学习网

摘要: 从成本的角度来看,员工级的人才流失,企业承担的成本是工资的1.3倍,管理人员是2.5倍,越高层的人员流失,风险越大。在移动互联时代,如果能够显著提高招聘“命中率”(招聘的人才既能在工作上有持续出色表现, ... ...
 如何提高企业招聘有效性
   从成本的角度来看,员工级的人才流失,企业承担的成本是工资的1.3倍,管理人员是2.5倍,越高层的人员流失,风险越大。在移动互联时代,如果能够显著提高招聘“命中率”(招聘的人才既能在工作上有持续出色表现,又能留在公司工作较长时间),企业就会少走弯路,投入的成本更低,发展的速度更快。
    那么,究竟有哪些方法能够让企业成为吸引凤凰的“梧桐树”,显著提高招聘“有效性”?即如何确保我们看中的人才接受聘任?下面我们来具体分析。
    第一,标准:高标准,严要求,持续提升基准。
    一是更加看重学习能力、激情和文化匹配。
    首先是学习能力。在企业实践中,我们认为有学习能力的人具备如下特点:其一,主动好学(心态),心态开放,对新事物有好奇心,主动钻研,不轻言放弃;其二,归纳总结(聪明),比其他人能更快学习和领会新事物的特点;其三,尝试摸索(实践),在不断地实践中摸索最佳或较可行的答案,并持续改进迭代;其四,反思总结(复盘),能清晰了解0己的强项和需要改善的地方,而且不断调整和突破固有思路和做法,适应新的岗位或莕环境要求。避免过去的成功成为现在的失败。
    谷歌的四个核心招聘标准中,有一条是“通用认知能力”,即“撷取新鲜事物,在分散的信息中发现规律以开发新能力,找出新的解决方案”,这其实就是学习能力。
    腾讯要招聘“有梦想、爱学习的实力派”,“爱学习”就是有学习意愿和学习能力,这种人可以持续成长。
    其次是激情。马化腾深信“做企业首先要有伟大的梦想,只要我们拥有梦想、激情和不断的努力,就可以到达成功的彼岸”。短暂的激情是没有用的,长久的激情才是有用的。一个人的激情用处不大,很多人的激情就体现出了其价值。
    打造一个充满激情的团队极为关键,而有激情的人需要满足3个方面的特点:其一,自驱力,他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人,不需要别人敦促,因为他们对工作有一种非做不可的使命感,不靠金钱驱动。其二,热爱,他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹,愿意对所做的事情投入100%的精力。其三,勇气,他们敢于挑战更高目标,迎着困难不停前进/永不言败,而不是总想给自己留条后路。
    最后是文化匹配。文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否与企业“气味相投”。
    华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人,这些人往往胸怀大志,又一贫如洗。京东特别强调招聘接地气、撸起袖子就能工作的高管,这种人可以前一小时还在谈判一个大合同,下一个小时就可以去做快递员。谷歌希望招有谷歌性格的人,这些人对模糊性感到舒服,聪明且谦卑。
    二是持续提升招聘基准。
    企业明确招聘标准后,要树立一个目标,就是“每一个阶段招聘的人都要比前一个阶段的人优秀”。坚持做下来,人才队伍就会越来越强。
    谷歌是成功实践“新进入的人才要比现有人才的水准更高”的公司。人力运营高级副总裁拉斯洛•博克提到自己工作非常欣慰的一点是,董事会认为“谷歌每进一批新人,平均水平比以前都有提高”。
    亚马逊为了提升人才水平,在面试过程中设立了抬杆者这个角色来评估应聘者,通常都是比较资深的人兼任,他们负责提出相对较难的问题,并接受过公司有关于“如何做抬杆者”的培训。
    企业在创业阶段如果因为知名度和资源的限制,招不到一流人才,但只要能够持续坚持提升招聘基准,让面试官坚持招聘至少某一方面比自己更强的人才,企业的成长就会持续加速。

    第二,搜寻:向优秀人才推销自己。
    一是突出卖点(雇主品牌)。
    在人才市场上,大家都抢夺的人才基本都是被动型人才。他们的特点是并不急于找工作,往往是工作找到他们,因此招聘越来越向营销靠拢。就像产品品牌要明确目标消费者和卖点一样,企业要想清楚自己的目标人才,以及对他们的卖点是什么。卖点要力求真实、有价值和差异化,三者缺一不可。
    真实,意味着公司真的是这样做,这样员工才会自发地成为伯乐,也不会让员工加盟公司有被忽悠的感觉;有价值,意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么,最关注什么;差异化,意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。
    针对高端人才,企业往往釆取单点猎聘的打法,卖点一定要定制化,高度匹配个人需求。例如,干嘉伟加入美团担任COO,是因为认可美团的三大卖点:一是行业机会,他在阿里巴巴B2B抓住了PC互联网的机会,而美团可以帮助他抓住移动互联网的机会;二是在美团可以施展才华;三是认可王兴这个人。
    对于广泛人才,企业应该树立一杆大旗,形成一两个可以广泛传播的卖点,这是营销的平台式打法,这样可以极大拓展对企业感兴趣的人才池。那些在招聘上做得非常好的企业都有清晰的雇主品牌,通过持续地传播,形成了自己独特的雇主形象。
    微软的卖点是可以和行业最优秀的工程师合作,可以站在技术的最前沿,尽情发挥想象力和创造力。
    星巴克的卖点是每个员工都是“合伙人”,因为在这里,同事之间有朋友般融洽的关系,另外星巴克也做到了人人都有股票。
    谷歌的卖点已经形成了一句标志性口号一做很酷又重要的事情。强调工作可以改变世界又有趣。
    二是让员工成为伯乐
    员工推荐一直都是最有效的招聘渠道一-员工理解公司需要什么人才,也理解候选人的特点,如果员工真心热爱在公司的工作,他们就会成为效率最高的猎头,公司最好的伯乐。鼓励员工推荐有两个关键环节:
    首先,让每一位员工成为品牌大使。当一家公司的卖点(雇主品牌)名副其实时,员工往往就会迫不及待地将这里的工作机会推荐给自己的朋友圈。很多公司非常看重员工意见,基于员工意见调研,调整公司的各项政策,这样员工才会愿意成为公司的代言人。
    其次,让伯乐知道自己推荐的千里马的进展。谷歌有一段时间后来内部推荐比例有所下降,先是尝试将推荐奖金从2000美元变成4000美元,然而并没有改变员工推荐率。经过分析,员工之所以推荐身边的朋友,是因为他们喜欢在谷歌工作,并希望与更多的人分享;而提高推荐率的关键在于让伯乐及时知道自己推荐的千里马的进展,否则会打击推荐员工的积极性。基于这些信息,谷歌做了调整,员工推荐的积极性又被调动起来了。
    三是锁定目标人群,主动寻索。
    真正优秀的人才不找工作,因为他们往往成绩优异,在自己公司被重用。在劳动力市场上积极发送简历的主动求职者不一定是最优秀人才。所以,企业需要通过不同渠道了解行业内或专业领域中的精英,主动联系,用三顾茅庐的精神吸纳他们到公司。
    常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图,参加专业论坛或者社区,认识该领域的顶尖高手。
    第三,筛选:谨慎做出聘任决定。
    优秀的人才通常没耐心等待,为什么还要谨慎招聘呢?这是因为招聘决策太重要,甄选失误带来的影响太深远,企业不得不牺牲速度而换取质量。如果你仓促做了招聘决策,就很可能要在低效的培训和无休止的反馈、痛苦的绩效提升计划中耗费时间,为什么不一次做对呢?
    那么,如何提升筛选质量呢?如下3个关键点需要注意:
    一是运用有效的测评工具。
    测评工具有工作样本测试、认知能力测试、行为事件面谈、导入性问题和探索性问题等。
    工作样本测试是最有效的单一测评工具,通常预测的有效性为29%。一个简单的例子,如果招聘工程师,就让候选人写一段代码;如果招聘一名策划人员,就让候选人写一段文案;如果招聘销售代表,就让候选人试着卖东西给你。
    认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试,通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试,预测的有效性大概是26%。这种测试尤其适合于没有实践经验的候选人。由于学习能力非常重要,所以这项测验在甄选初中级人才的时候,越来越受到重视,例如谷歌在甄选人才的时候就用到这一工具。
    行为事件面谈是结构化面谈的方式之一,在领先企业已经得到广泛应用。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问,了解应聘者是否具备公司所要求的能力,通常预测的有效性是26%。在准备面谈前,面试官需要先根据公司和岗位要求的关键能力准备相关的问题,并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。
    导入性问题用于导入你关心的一项能力,通常以“请举一个例子”开头。例如,如果你想评估求职者的创新能力,就可以问,“请举一个例子,你是如何用新的方法解决一个棘手的问题?”
    探索性问题需要用STAR模型来还原当时的真实场景。其中,S是指情景(Situation),即这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍;T是指任务(Task),即这件事发生在什么样的场景下,你要完成什么任务?面对什么抉择或者两难?A是指行动(Acdon),即你扮演什么角色?‘你做了哪些事情?R是指结果(Result),即事情结果如何?你收到了什么反馈?
    行为事件面谈成功的秘诀就是对细节的深挖,像放电影一样还原当时最真实的场景,这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实,是否具备要考察的能力。
    二是严格的面试官质量管理。
    信奉“精英喜欢和精英工作”的Facebook鼓励技术精英申请担任面试官。但是,要成为面试官,他们需要通过培训,开始面试时会由有经验的面试官在现场观察并辅导,直到可以独立面试,合格后才会给予面试官资格。
    三是严谨的审核过程。
    谷歌非常独特的一点是,谷歌的用人经理没有录用决策权,而是交给了委员会。这是因为谷歌担心用人经理迫于业务的压力降低招聘标准,而委员会的考虑则是对公司最佳的录用决策。
    谷歌的录用决策要经过三层委员会审核,第一层是部门招聘委员会,他们基于招聘卷宗进行录用决策,招聘卷宗严谨、忠实地记录了候选人面试的“全景图”(每个候选人有一个综述页和40—60页的完整记录);第二层委员会是公司高管,进一步把关;第三层就是拉里•佩奇,这意味着每个新人的录用决策都要拉里•佩奇最后把关,即使谷歌的员工人数已经超过了5万人!
    而滴滴的程维说:“我每天有30%的时间和精力用来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队,所有总监级别以上的我都要见。”
    第四,巩固:悬千金不如礼下士。
    一是Offer阶段,要做到感情投资,以情动人。
    找到了优秀人才,发了Offer,并不代表对方会过来,因为优秀人才除了你需要之外还有很多公司抢着要。首先Offer上的薪酬待遇要合理,有竞争力。此外,在发聘书和入职之前公司需要紧密跟进,让候选人觉得公司很关心他,重视他,以情动人才是关键。对于优秀的人才,无论请多高级别的管理者来投资感情都不过分。
    微软每年招入的都是非常优秀的人才,但挑战是这些人一毕业都会拿到多张聘书。20世纪90年代微软的做法是:每年4月,由当时的CEO比尔•盖茨亲自打电话给这些人,邀请他们加入微软,一起改变世界。
    这个电话有很大的魔力,让候选人感觉公司很重视他,让他们相信自己将来在微软的前景会很美好。如果各家公司给出的其他条件差不多,这些人就很有可能因为比尔•盖茨这个电话加入微软。
    万科在推行007计划(猎聘社会高端人才)时,郁亮和王石都充分体现了尊重人的诚意。以猎聘凯德置地的毛大庆为例,郁亮去北京出差,经常约凯德置地毛大庆见面,这种交流前后持续近1年,让毛大庆对万科和万科职业经理人的认同感越来越强。
    王石也多次与毛大庆进行沟通交流、聚餐,为了解决毛大庆跳槽的顾虑,他给凯德置地的董事长去信,感谢凯德对毛大庆的培养,也希望与凯德进一步合作。凯德置地回信:“确实很惋惜,但万科是个非常优秀的企业,凯德与万科的关系不会因此改变。”
    二是融入阶段,要管理期望,提供机会。
    外部人才加入并不代表招聘工作的完成。“空降高管”之所以失败率很高,主要是融入阶段出了问题。因此,领导者责无旁贷地需要经营好融入阶段,在新人期望高涨的时候帮助他理解现实的挑战,在期望低落的时候鼓劲。
    越高端的人才,越要关注提供“打胜仗”的机会,找到新人专长和团队需求的结合点,团队对新人的认可度就会提升,融入就会顺利。

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