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基于HR三支柱理论模型的人力资源组织再造研究:以SXGP为例

2022-10-4 08:59| 发布者: HRxue***| 查看: 5231| 评论: 15|原作者: 王晓林|来自: 佰荟人资

摘要: 基于HR三支柱理论模型的人力资源组织再造研究:以SXGP为例 内容摘要:随着企业的快速发展,人力资源理论和实践也发生了相应的变化,HRBP成为理论界研究的热门课题,共享服务中心架构也越来越多地出现在企业人力部门 ...
基于HR三支柱理论模型的人力资源组织再造研究:以SXGP为例
    内容摘要:随着企业的快速发展,人力资源理论和实践也发生了相应的变化,HRBP成为理论界研究的热门课题,共享服务中心架构也越来越多地出现在企业人力部门的组织设计中。本文以SXGP为例,剖析传统企业在新形势下人力资源管理组织再造的选择和出路,提出在组织再造过程中要确保人力资源管理工作在企业经营中的战略地位,建立以HR三支柱模型为基础,以组织平台化为目标,以人力全流程信息化为手段的人力资源生态圈,以提高企业人均效率、提高员工综合素质、提升企业竞争力。
关键词 组织再造战略人力资源管理流程再造

    随着企业的快速发展,人力资源理论和实践也发生了相应的变化,三支柱的理论成为理论界研究的热门课题,也越来越多地出现在企业人力部门的组织设计中。SXGP是一个有着近百年历史的传统制造企业,是国内外著名的上市公司。自1921年成立后,分别于2002年、2005年收购了HQLT、DFLT,实现了企业从单一产业的转型,逐步形成以轮胎、机械为主要产业,地产、体育等为辅助产业的企业集团。SXGP坚持第一、发展、开放的战略方针,吹响了二次创业的号角,加速服务模式创新、管理模式创新、产品创新、品牌创新及营销模式创新。
    SXGP率先在行业内进行组织改革,推倒传统的领导发令的金字塔式组织架构,建立由用户和目标发令的平台式组织架构。SXGP组织结构由平台(PF)、业务单元(BU)和经营单元(U)组成。企业下设产品线、研究院等各业务单元和经营单元。经营单元是关键,根据不同的用户群,建立不同的经营单元,每类单元围绕自己的用户在企业的平台上自主经营、创新,在协同创造产品线竞争力的同时,为用户创造价值,并通过创造价值,分享价值。
    为保障SXGP战略目标的落地,人力资源管理现状与其新赋予的使命、定位及人力资源管理发展趋势有相当大的差距,也严重制约了SXGP二次创业前进的步伐,HR部门的变革已刻不容缓。
Human Resource Organization Reengineering Based on: Three Pillar Theory A Case Study of SXGP
Abstract: With the rapid development of enterprises, the theory and practice of human resources has changed, HRBP has become a hot topic in academic research, shared service center also appears more and more in the business department of human organization design. This article takes SXGP as an example, analyzes the selection and the traditional way of enterprises under the new situation of human resource management organization reengineering, organization reengineering is put forward in the process to ensure that the strategic position of human resource management in the enterprise management. To establish HR three pillar model based on organization platform as the goal, to establish human resources ecosystem by the whole process of human resource information technology, as a means to improve enterprise efficiency, per capita, improve the overall quality of the staff, enhance the competitiveness of enterprises.
Key Words: Human Resources Management Reorganization; Strategic Human Resource Management; Process Reengineering; Informational Human Resource Management

一、SXGP人力资源管理组织存在的问题及原因分析
    (一)企业人力资源概况
    战略转型前集团总人数近万人,但人员的整体综合素质水平偏低:整个集团的学历分布在专科及以下,本科及以上人员占总人数的5%;年龄分布在40岁以上,占总人数的45%,平均年龄为41岁:整个集团的人员结构失衡,研发、技术、营销及管理类人员仅占总人数的18%。而SXGP二次创业的战略转型对高素质人员需求量非常大,转型前的人员结构,根本无力支撑集团战略发展对人才的需求。其中:管理类人员多为内部提拔,也没有标准的流程体系,就是领导看谁好,就提拔谁;营销类人员多为工厂工人转为营销岗位,缺乏创新的营销管理理念,更没有市场细分的概念;研发人员学历主要集中在大专水平,本科及以上学历的研发人员较少,且年轻人员偏多,无研发经验的人员偏多。其次,SXGP转型前,没有统一的人力架构,集团只设立人事处,下设各单位人力工作零散地归在行政管理中,没有人力体系的概念,没有统一的人力资源管理平台和制度,更何况要扮演好战略性人力资源“战略执行伙伴”、“HR效率专家”、“员工支持者”、“变革推动者”的四个角色(UlrichD&BeattyD,2001)。
    (二)集团人力资源管理组织存在的主要问题
    通过对SXGP的HRM人员和业务人员访谈调查,结合观察和调查结果,SXGP的人力资源管理组织存在的主要问题如下∶
    1.人力资源价值分析环节存在的问题
    最大问题是各岗位说明书和任职资格标准体系的缺失。任职资格标准体系的欠缺不仅影响了招聘的准确性,也制约了后续绩效管理、薪酬、培训、招聘和晋升等人力资源开发活动的进行。
    2.人力资源价值开发环节存在的问题
    主要涉及到员工的招聘、培训、晋升等管理活动,包括对人力资源总体和个体的开发。包括总体的质量、数量和结构方面以及个体工作潜能的激发和工作积极性的调动(邹晓春,2011)。业务部门对总体的人力资源需求没有规划,在招聘方面存在大量的反复工作。个体能力开发方面,企业文化培训、战略培训、业务培训缺失,员工不能快速的融入新的环境中。
    3.人力资源价值评价环节存在的问题
    绩效管理体系缺失,没有根据企业战略分解的部门及个人的绩效目标,导致人力资源工作与企业战略相偏离的现实问题的出现;没有评价,员工干与不干一个样,没有激励和惩罚,干好干坏一个样,更没有对绩效目标的实现做出辅导,不利于员工潜能的激发以及自身价值的开发,影响了员工的工作积极性,也影响了整个企业的工作效率的提升。
    4.人力资源价值分配环节存在的问题
    一方面,现存核心骨干员工的保留和激励工作,是SXGP薪酬体系建设面临的重要挑战。另一方面,二次创业所需要的战略型人才、储备型人才的引进,要求建立市场化的薪酬机制。
    (三)SXGP人力资源管理组织现存问题的原因分析
    战略决定目标,目标决定流程,流程决定组织。对于以上SXGP人力资源管理存在的问题,主要原因有以下几个:
    1.对事务性工作没有共享标准
    SXGP的人力资源管理在人力资源价值分析、人力资源价值开发环节存在过多的重复事务性工作,人力资源工作没有标准,没有流程,没有共享,没有扮演好“HR效率专家”的角色。原因是在与人力资源内部的资源整合和利用不足,缺乏资源分享机制。
    2.信息系统的缺失
    作为一家员工近万人,规模相对较大的集团化企业,在日常人力资源管理过程中没有信息系统的支持,各单位之间的信息不能快速传递、有效共享,基础性工作重复,工作效率低下,难以为企业决策提供及时、准确的信息数据支持。
    3.缺乏对业务部门的支持
    SXGP传统的定位往往远离业务端,不了解业务工作,也就不了解业务的人力资源需求。
    4.没有专业化统一平台的支持
    没有一个团队从战略层面和专业角度对人力资源工作进行规划和支持,扮演好“战略执行伙伴”和“变革推动者”的角色。需将运营工作和规划工作分开,专职负责制度的优化、人力资源流程的优化以及企业战略的承接等。

二、SXGP人力资源管理组织再造方案设计
    SXGP的人力资源管理中存在的诸多问题都可以通过组织架构的调整和新的职责的赋予来得到根本性的改善,最终都要归结到人力资源管理组织上。要根本解决SXGP人力资源管理存在的问题,就需要人力资源管理组织的再造。
    (一)组织再造目标和原则
    通过人力资源管理组织再造,提升人力资源运营效率,提高人力资本投入产出,提升人员综合素质,使人力资源管理从基础的事务性工作中解放出来,支撑该愿景的人力资源管理再造目标有三个:(1)实现人力资源管理的全流程信息化,提供无处不在的便捷服务;(2)人力资源管理组织结构平台化,打造快速凝聚内外部资源的创业孵化平台型组织(蒋志青,2004);(3)强化人力资源的战略职能,加强对企业战略的支撑作用,真正成为企业的“战略执行伙伴”(张正堂,刘宁2005)。
    (二)组织再造原则
    SXGP人力资源管理组织再造的方案设计遵循着以下原则:(1)承接战略原则:新的人力资源管理组织要以服务公司战略为最重要目标,进行合理的人力资源岗位设置、并结合人员优势进行岗位配置,使得人力资本投入产出最大化(桑强,2004)。(2)简单高效原则:在进行HR组织结构设置时,应该以流程优化为目的,在充分考虑岗位性质、人员能力的情况下,尽量做到精简高效。(3)全流程信息化原则,加强规范化、透明化管理,优化人力资源配置,提高集团管控的效率和能力,构建高效敏捷的组织(铙静安,2010)。实现人力资源管理的对外开放性,建立人力资源管理的内部生态圈。
    (三)新组织框架及运营模式设计
    SXGP人力资源管理存在种种问题的根本原因是组织结构的问题。对事物性工作没有共享平台、信息系统的缺失、缺乏对业务部门的支持、没有专业化统一平台的支持等都可以通过人力资源管理组织的调整来根本解决。
    再造后的SXGP人力资源管理新组织主要由四个平台组织构成:单元支持平台、员工发展平台、共享服务平台和专业资源平台(如图1)。

图1 SXGP人力资源管理新组织框架设计
    1.共享服务平台
    结合已有的国内外企业成功设立人力资源共享服务平台的实践经验,以创造最大企业价值,最大程度的满足企业需求为原则,根据企业的业务模块划分建立区域人力资源共享服务平台。区域是指按照公司业务的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR共享服务平台。这种模式的优点是能够根据区域的特点提供更加具有针对性的服务(Youndtetal,1996)。随着公司信息化系统的推进,分散在各单元支持平台的薪酬核算工作逐步统一划归到共享服务平台。
    具体来说共享服务平台是HR部门的基础服务中心,就像政府行政审批大厅,是集各项工作于一体,按工作流程设定不同的工位,员工可根据工位的不同,到各工位办理或者咨询业务,真正实现了全流程、标准化的白领服务线,提高服务效率。共享服务平台接受单元支持平台的人员入/离职办理、社保公积金缴纳等需求反馈,为员工发展平台的建立和完善提供信息和数据支撑,并依照人力资源专业资源平台制定的制度规范向其交付服务。通过共享实现人力资源服务的集约化和标准化,形成规模效应,降低人工成本,提高工作效率的基础上,能有效的对HR的整体工作是否合规进行有效闸口和监控。
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引用  橘子    2022-10-5 01:31
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引用  书是恋人    2022-10-5 00:57
打赏2块钱,虽然不多,但真心感谢!还会常来的(#^.^#)
引用  007    2022-10-4 23:16
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引用  dear    2022-10-4 11:33
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引用  Albert    2022-10-4 11:00
HRBP,切莫跟风,不然死很惨
引用  我爱杜拉拉    2022-10-4 09:19
这篇HRBP,不错

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