摘要：HRBP（人力资源业务合作伙伴）是人力资源管理的新思路，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，提升企业价值共同作出贡献。 关键词：伙伴模式价值 不同类型和发展阶段的企业对于人力资源业务合作伙伴的要求和定位是不一样的。对于急需转变经营业务模式，逐步进人扩张阶段的企业（以下简称I类企业），核心岗位缺乏成为发展瓶颈，快速组建匹配业务发展需求的团队成为关键，此时HRBP岗位急需角色转变，由主要从事招聘、培训等行政事务性工作，逐步转变为构建事业部人力资源内在体系，HRBP需要贴近业务，具备体系性的专业能力和人力资源管理体系研发能力等。对于HRBP模式已走过探索期和基础建设期阶段的企业，如何从组织经营战略的角度前瞻性地参与管理体系的设计并推动落地，将是对HRBP角色提出的又一新课题。 为适应企业有限多元化的业务发展模式，对HRBP通过逐步授权的方式以适用和促进各板块人力资源管理的工作，实现授权系统化和流程化（以下简称Il类企业）。总部HR与各板块HRBP职责分工明确，HRBP汇报上级均为各事业总部总经理。对于HRBP模式未来的发展，将重点关注HRBP如何有效聚焦组织发展和能力建设，同时HRBP需要从政策执行、员工控制的事务操作角色转变为管理专家、变革推动者的战略伙伴角色。 两类企业HRBP模式有着极大的区别，下面将从人力资源组织架构、HRBP职权分工和HRBP管控体系与实施三方面进行分析和阐述。 一、人力资源组织架构 I类企业人力资源组织架构总体为三级组织架构，下设中心、事业部人力资源部和下属公司人力资源部。对于总部职能部门，采取HR对口支持服务模式；对于事业部和下属公司，采取纵向专业化管理（亦称矩阵式管理）模式。 Il类企业人力资源组织架构总体为人力资源部下设COE(Center of Expertise)部门、HRBP团队和合资企业的人力资源部。HRBP团队根据各事业部的工作性质和工作量的需要，有针对性的设置人力资源部或人力行政部。其中，COE的部门均由人力资源部直接管理，各板块HRBP归由各事业总部总经理管理。
二、HRBP职权分工 I类企业人力资源部根据工作的一致性和重要性的不同程度，划分HRBP职权分工原则。事业部层面，对于一致性和重要性高的工作，均采取总部流程式集中操作和管控的办法，目的是为了降低风险、实现可控；对于一致性较低，重要性高的工作，则采取HRBP负责交由总部审批的方式进行实施；对于一致性和重要性较低的工作以及下属公司的人力资说工作，则授权至HRBP在管控体系下独立开展工作。 Il类企业HRBP与总部HR之间的职责根据不同的责权项目、岗等分类进行划分。整体来说，总部HR主要负责人员整体编制管控、企业薪酬总额控制和关键岗位人员管理等；各板块HRBP岗位职责包括但不限于：（l）板块及所负责工厂组织结构及人力资源计划和建议；（2)专业人才梯队建设；（3）板块管理班子以外岗位人员招聘；（4）专业培训计划制定及实施；（5）板块管理班子以外绩效的实施；（6）板块管理班子以外员工薪酬的实施等。 三、HRBP管控体系与实施
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HRBP的来源及HRBP的汇报隶属关系
HRBP架构体系设置与人员配置比例
HRBP专业知识要求与核心能力要求有哪些
腾讯IBM雀巢HRBP角色模型及HRBP素质能
HRBP国内外研究现状特点及遇到的难点问
