项目HRBP的自我定位 摘要 人力资源管理在企业中占据着举足轻重的地位，不仅仅是因为其保障了公司人力系统的平稳有序运行，更重要的是可以助推其他部门提升业务能力，促进公司整体向上发展。而这其中，HRBP（人力资源服务经理）作为能有效的提升人力资本价值的角色，在企业经营管理中的价值也越来越明显，项目HRBP对于推动项目的进展来说至关重要，但是HRBP工作冗多且杂，如何自我定位就显得尤为重要。 关键词 项目HRBP人力资源自我定位 HRBP，近年来逐渐走入人们的“视野”，慢慢成为人力资源行业的热点词汇，愈炒愈热的“HRBP”让人有点琢磨不透，其实简单的解释就是进驻业务部门的人力资源管理者、合作伙伴。本文中，笔者从HRBP与传统HR的区别、其发展中遇到的问题以及准确的自我定位几个方面做简要分析，力求为HRBP入门者以及观望者提供一些思路。 一、HRBP与传统HR的区别 相对于传统人力资源来说，传统HR专员是要从事具体的HR行政工作，工作重心在HR；而HRBP是以为业务部门提供HR解决方案为己任，工作重心在业务部门。相比于传统HR的工作是以职能为导向不同，HRBP的工作是以实际业务需求为导向，多方位整合资源，前瞻性、策略性的着手工作。笔者认为，两者最大的区别在于是否对公司业务熟悉，对核心人员的了解，涉及到HR的业务问题，如何解决。 与传统人力资源管理职能和角色不同，新HR体系下的人力资源发挥着它新的作用。尽管业界对HRBP的定义和解释各有不同，但是从根源上讲，HRBP其实就是传统人力资源部门与一线业务部门进行结合，这种结合不是简单的组合，而是有机结合，打破人力资源部门与一线业务部门的隔阂与壁垒，实现人员和业务高度对接，这样才有利于人力资源人员在业务部门发挥其独特的作用和贡献。
二、HRBP需要掌握的相关技能 （一）具有专业的人力资源管理能力 HRBP的首要职责在于辅助业务部门加强自身管理，专业的人力资源管理能力是根本，在知识经济的当下，缺少专业知识必将举步维艰，这更是HR在发展中的关键问题，会严重限制其价值的实现。 （二）具有整体的知识学习能力 HRBP最后需要在各部门内起到应有的作用，最基本的就是拥有相关知识，只有掌握了更多的知识，才能将自身的专业技能同企业内的各部门业务紧密联系起来，最大可能地提供业务支持。 （三）具有极强的关系处理能力 一般都会认为，人力资源是一个容易得罪人、很难获得理解的工作，实际上并不是如此，重要的一点就在于具有极强的关系处理能力。HRBP在与职工联系的时候必须要给他们留下好的观感，为后续的工作打好基础。 三、HRBP发展中遇到的问题 （一）自身定位不明确 HRBP这一职位虽已被很多企业应用，却多是照猫画虎，并未有效实行。对于一部分的企业来说，对HRBP的理解不透彻，对HRBP的定位不明确，导致HRBP在业务部门执行着业务性的工作，与业务员无异。 （二）企业管理观念跟不上时代 万物互联的时代已经到来，信息高速发展，信息不对称的现象已经逐渐消除，在这样大的时代背景下，如果企业的管理人员更要勇于创新，有前瞻的眼光，才能做好企业的把舵者。 （三）缺乏支撑条件 一般情况下，项目的完成离不开领导的支持，HRBP人员作为项目部门中的人力资源人员，自然在领导支持方面略显欠缺。目前多数企业，在进行HRBP工作安排时，缺少与相关领导的交流沟通，未能得到相关领导的大力支持，影响了人力资源工作高质量的完成。有了领导的支持，项目的推进速度才能加快，项目才有可能高速、高质量的完成。 （四）人力资源服务经理自身素质欠缺 高质量的人力资源工作，离不开高度专业的职业技能和职业素养。部分HRBP工作人员在人力资源底层知识和技能方面存在断层，出现这种情况的主要原因是相关工作人员对基础素养的忽视，眼高手低，这种观念极其不可取。若对人力资源底层知识和技能缺乏，会很大程度影响人力资源服务管理工作的展开，导致HRBP实施不成功。 四、HRBP的准确自我定位 多年前，美国密歇根大学教授大卫尤里奇曾总结HRBP在企业中主要扮演以下四个角色：战略伙伴、变革的推动者、效率专家、员工的支持者。笔者觉得以下词句更能贴切的描述当今的HRBP自我定位：弱关系的行政专家、企业变革的推动者、基层员工的代言人、企业的战略伙伴。 人力资源服务经理这一角色具备多元性的特点，是基层员工、企业部门、人力资源部门三者之间的枢纽，是公司长远利益的代表，平时需要多模块思考、多模块协同操作，极具主动性，所做工作广度大，深度有限。 如果想做到一名优秀的HRBP，建议从以下几个方面着手。搭建平台，聚拢人气并包容与整合相关资源；招聘到合适的人，人才的质量对影响公司的财务走向，发现人才的优势并因才适用，才会促进公司实际利润的增长；界定自己应有的责任，其中主要包括对员工的责任：调查好员工需求、处理好员工关系，以及对雇主的责任：在自己的任职上作出功绩；给予员工充分的信任，做到“你办事，我放心”；员工激励，适当运用薪酬策略、福利激励、绩效认可、发展机遇等措施，调动员工积极性，提升员工满足感；构建合适的员工体系，运用体系效应，摆脱对技术、人才、资金的依赖。 五、总结与展望 笔者希望自己的一点见解能够为HRBP入门者以及观望者提供一些思路，也希望未来能够以更大的视野去思考，能够为推动中国人力资源管理的发展贡献自己的力量。因为现在这个时代，现在这个社会，在中国应该要创造出人力资源新的玩法，要有人力资源一些新理念和打法，用这些新理念和打法，推动人力资源工作升级。 参考文献: [1]裴珊珊.中国企业HRBP的发展和胜任HRBP的基本素质[J].人力资源管理,2015(1):274-275. [2]陈岩,陈雷川:《HR新角色——业务合作伙伴(HRBP)》[J].人力资源管理,2013(8):27-28. [3]安世民,张月萍.中型企业HRBP模式的应用研究[J].中国管理信息化,2014(4):32-34. |
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