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HRBP角色定位及素质能力要求的理论研究

2022-10-22 06:46| 发布者: HRxue***| 查看: 3180| 评论: 15|原作者: HRBP|来自: 佰荟人资

摘要: HRBP角色定位及素质能力要求的理论研究 HRBP角色定位的理论研究,最具权威性的当属戴维·尤里奇的人力资源管理四个新角色(见图1)。他提出,首先,人力资源工作者应该成为高层经理和直线经理(Line Manager)在战略执 ...
HRBP角色定位及素质能力要求的理论研究
    HRBP角色定位的理论研究,最具权威性的当属戴维·尤里奇的人力资源管理四个新角色(见图1)。他提出,首先,人力资源工作者应该成为高层经理和直线经理(Line Manager)在战略执行过程中的合作伙伴,协助他们根据市场情况制定计划,而不是在会议室里闭门造车;其次,人力资源部应该成为任务组织和任务实施方面的专家,通过提供高效的行政支持,在保证质量的前提下尽可能降低成本;再次,人力资源部应该成为员工的坚强后盾,积极向高管层反映员工的顾虑和担忧,同时努力提高员工工作积极性,促进员工对公司多做贡献一即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。最后,人力资源部应该成为待续变革的推动者,通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

图1 戴维·尤里奇四大角色模型
    在关于HRBP角色定位的国内研究中,杨磊和陈静认为人力资源部门的角色定位随着时代的进步逐渐变得不同,以前人力资源部门基本属于后台支持部门,而现在为了提升企业价值,适应时代人力资本的理念,HR必须走向台前,与业务部门进行更多的合作。安世民、张月萍将研究焦点聚焦于中型企业HRBP的发展,在《中型企业HRBP模式的应用研究》中曾提出中型企业HRBP的角色主要分为三种:第一种是战略伙伴(Strategic Partner),主要活动有:及时调整人力资源战略;确立衡量HR效能的重要指标;理解公司内部人才发展的需求,并对各种复杂事件进行排序。第二种是操作经理(Operations Manager),主要活动有:与员工沟通公司的政策、业务流程等;确保人力资源项目与企业文化的一致性,并更新HR项目的进展。第三种是危机管理者(Crisis Manager),主要活动有:及时应对各种紧急突发事件:为业务经理和员工提出的问题提供解决方案;解决公司在业务计划执行过程中出现的政治问题。易晓芳则以个别公司为例,在《ZY公司组织变革管理中HRBP角色定位研究》中提出HRBP的三种角色,分别是组织运营支撑者,用于设置组织结构、新组织氛围的营造以及原价值观的传承,确保组织顺利运营;业务主管的HR咨询顾问,用于对组织内人员的配置,并为业务经理提供结合业务实际需求的HR专业服务;变革管理中的沟通者,用于与组织内所有利益相关者进行沟通,确保组织人员的融合,解决组织变革过程中的沟通问题。国内研究中,吕静、刘士庵曾在《HRBP的价值、角色定位与职业修炼》中提出,HRBP的角色可以分为三种:首先,HRBP应该是集团人力资源战略和文化大使,HRBP要深刻理解公司战略,并作为集闭核心价值观的代言人,通过具体的项目,使得集团战略和文化通过人才管理落地,对业务的发展起到实质促进作用;其次,HRBP应该是集团和业务部门沟通的桥梁,HRBP的角色任务,决定其既不单纯是集团的“钦差大臣”,又不仅是业务部门利益的代言人,而是两者沟通的桥梁和纽带,HRBP要站在中立的立场,将集团利益和部门利益完美统一起来。最后,HRBP应该是业务部门人才管理的政委、军师,HRBP不仅是集团人力资源的形象大使,更是业务部门人才管理的主体,承担着政委和军师的角色。HRBP除了要有效传递集团战略与文化外,还要深入挖掘业务部门的管理需求,切实解决业务部门发展的难题和瓶颈,为业务部门的发展提供有实效的解决方案。高霞、王炳天两人认为,在HRBP模式下,要想充分发挥HRBP的业务合作伙伴作用,首先,要提升HR决策的战略性,将人力资源管理提升到战略管理的层面,业务伙伴的角色定位可以使HR的工作深入到具体业务的层面,从企业战略执行中发现与人力资源有关的问题,并及时提供解决方案:其次,优化人力资源管理范围与流程,业务伙伴可以作为人力资源部门和业务部门的桥梁,HR不再局限于传统的职能型工作内容,在直线经理和员工的密切配合与支持下,更好地优化人力资源部门内部的分工以及HR自身工作的内容和具体操作流程。最后,要在组织内部塑造合作、共同进步的组织氛围,HR要明确自身定位,深入到业务中去,在业务直线经理在处理人事方面工作时提供指导,提高人力资源工作的真实性和满意度。

    通过对文献的大量研读,我们可以很明显地感受到人力资源工作者角色定位的变化以及重要程度的提升。一个大部分学者都提到的观点是:HRBP工作者要成为真正的战略合作伙伴,需将人力资源管理提升到战略层面,在深刻理解公司战略的同时,深入业务发展,根据部门的实际需求提供有针对性的解决方案,使HRBP真正发挥价值,积极推动公司业务的发展和效益的增长。
    与角色扮演相对应的是HRBP工作者的素质能力。国内学者中,赵丹在《人力资源管理-HR新定义(对HRBP的素质要求)》中从四个方面分别阐述了HRBP的素质要求。第一,在战略方面主要分为三点:1领导变革,要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力;2观察入微,要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系,并找到关键人物:3客户服务导向,集中关注和发现客户的需求,并尽力满足客户需求。第二,在专业方而,首先是战略思考,将自身的业务和所处环境结合起来,发现突出的成功因素的能力;其次是构建人力资源架构和管理体系,理解人和组织是企业长期成功的关键因素,并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统;最后是专业技能,了解人力资源管理领域的专业知识,将其变得可视化并且不断扩充知识。第三,在领导力方面,主要分为以下两点:1作用及影响,洞察他人及他们的兴趣点,说服并影响他人,从而在某个观点或目标上给予支持;2积极主动:发现问题、找到机遇和机会,并采取行动。第四,在个人方面,首先是成就驱动力,以达到极为出色的表现和超越绩效标准为目的;其次是探究型驱动力,有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望;最后是勇气和正直,勇于说出自己认为正确的事情。安世民、张月萍在《中型企业HRBP模式的应用研究》也曾提到,中型企业对HRBP的评估主要包括三个方面:第一是专业知识,主要是指BP对人力资源、心理学等方面的理解;第二是对行业的熟知程度和意识,若BP从业人员能对行业的发展、竞争对手情况、国际市场认可度、市场挑战等业务了然于心,那么他/她就具备与业务经理对话的基础;第三是个人影响力,主要指个人视野、领导魅力、全局观、沟通组织能力等。裴珊珊在《中国企业HRBP的发展和胜任HRBP的基本素质》中提出:HRBP工作者首先要提升专业知识,成为一个有效的战略型HRBP,起主要作用的首先是其胜任能力,其次才是经验,而动机和教育背景的作用最少。也就是说,是否具有丰富的人力资源管理专业知识是HRBP成功的关键因素。此外,HRBP工作者要增强商业意识,不少企业在人力资源管理的转型过程中,会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队,这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。许多企业认为,HR专业知识相对于其他业务能力更容易获得与培养,从业务部门选拔HRBP团队可以通过短期培训掌握HR专业知识,再加上对业务的了解以及敏锐度,这个团队就能够迅速进入HRBP的角色。事实也证明,不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身,有的甚至没有任何相关工作经验,而恰恰是这些高管,往往能够跳出HR固有的思维模式,站在业务角度并结合人力资源专业角度进行企业管理,且往往能出现令人惊喜的管理效果。
    在众多学者对HRBP素质能力要求的阐述中,我们不难看出,要想成为一名优秀的HRBP工作者,不仅需要扎实的HR专业知识,更应该深入学习并了解公司的业务知识,站在战略的高度去思考问题,为业务部门提出切实可行的人力资源解决方案。此外,HRBP工作者还需要具备良好的沟通能力及分析解决问题的能力,最后,HRBP工作者的个人魅力及领导力也是影响其工作能否顺利开展的一项重要因素。HRBP不仅在学术界引起众多学者关注,在企业实际运用中也被广泛实践。HRBP在企业中扮演的角色虽然殊途同归,却也有所不同,随后我们将从HRBP的实践视角,重点介绍华为、阿里巴巴、腾讯、IBM,雀巢这五个公司的HRBP角色扮演及能力素质要求。
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引用  开心每一天    2022-10-22 12:56
HRBP好难啊
引用  David B    2022-10-22 12:22
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引用  hope    2022-10-22 11:48
这篇HRBP,不错
引用  Kenne    2022-10-22 11:14
我就是做HRBP的
引用  跟上姐的节奏    2022-10-22 10:41
HRBP,切莫跟风,不然死很惨
引用  David B    2022-10-22 10:07
HRBP全称是啥
引用  彩虹过后    2022-10-22 09:33
小编,我给打赏了
引用  William    2022-10-22 09:00
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确实是需要HRBP常用的人力资源网。
引用  风吹过    2022-10-22 06:46
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