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HRBP的本质及HRBP带来了什么

2022-10-28 09:59| 发布者: HRxue***| 查看: 3615| 评论: 15|原作者: HRBP的本质|来自: 佰荟人资

摘要: HRBP的本质及HRBP带来了什么 HRBP作为人力资源领域的舶来品,自登陆中国以来便受到了广泛的追捧。HR从业者将其视为潮流和方向,企业家将其视为包治百病的良方,大大小小、各行各业的公司都开始引入HRBP体系。但多家 ...
HRBP的本质及HRBP带来了什么
    HRBP作为人力资源领域的舶来品,自登陆中国以来便受到了广泛的追捧。HR从业者将其视为潮流和方向,企业家将其视为包治百病的良方,大大小小、各行各业的公司都开始引入HRBP体系。但多家调查结果显示,许多企业在引进HRBP这一行动上并没有收获令人满意的效果。而在尝试失败之后,一部分人转而对HRBP制度产生了怀疑,认为这一体系和概念并不会带来想象中的效果。
    因此,本文接下来将对HRBP的本质进行探讨。需要注意的是,这并不是一个严谨的学术论证,而是希望能够为大家提供一些关于“HRBP究竟带来了什么的"观点,从而更好地理解这个概念,思考我们究竟该如何面对HRBP。
一、客户导向和业务导向
    在思考HRBP的本质之前,我们还是要简单回顾一下它出现的背景。
    在20世纪50年代以来,随着第三产业和营销观念的发展,我们愈发接近和需要客户,客户导向的观念逐渐受到人们的重视。一方面,这一概念更加广泛地被营销领域的工作者和学者们使用;另一方面,它也逐渐地蔓延到其他领域。
    对于组织而言,客户导向的概念为业务部门带来了更高的关注和地位。作为最接近客户的一线部门,业务部门逐渐掌握了更多的话语权。换句话说,客户导向在组织中更多体现为一种“业务部导向“。需要注意的是,业务部导向与业务导向并不是同一个概念,就如同业务伙伴不是业务部伙伴一样。在业务部导向的概念下,与业务不直接相关的部门开始被质疑和忽视,而人力资源部就是其中的最大受害者。
    在这种情况下,学界和业界对人力资源进行了重新划分,开创了HR三支柱体系。自此,HR开始以自己的方式接近战略,接近客户,用更加明显的方式展现自己的价值。因此,HRBP在其出现伊始,就具备了要更加接近业务和接近客户的属性。
    在我们可以将其HRBP实践归为成功的那些公司里,可以看到,业务导向正是他们成功的重要因素。腾讯的业务体系内流传着一句话:“真正的用户需求是说不出来的。”产品经理要有将需求具体化的能力,人力资源部门也要有这样的产品思维。所谓产品思维就是,响应不及时,将失去先机,争夺流量就会增加成本;核心功能体验差,就会伤害用户,伤害用户之后就很难再找回他们。因此,HRBP要学会把握那些“说不出的需求”,及时响应,增加员工的体验。

二、更高的期望与战略属性
    在讨论HRBP的时候,我们应当意识到,这是一个新的人力资源概念。不仅仅对HRBP来说是这样,对业务部门和企业的高管也是如此。当HR在面对新的角色摩拳擦掌、跃跃欲试的时候,其他人也在想,HRBP给他们带来了什么,他们为什么要接受这样一个新的概念和模式。
    假设你是一家企业的总经理,此时你正坐在办公桌前,桌上摆着的是公司人力资源总监刚刚提交过来的人力资源部结构改革方案。方案中提到要用HRBP、COE和SSC这三支柱来重新构建人力资源部。也许你之前对这些概念有所了解,也许你是从方案中第一次看到这些概念,但不管怎样,你都会关注一个问题:这一变革会给你带来什么,会给公司带来什么。当你被这一变革方案中所描绘的前景所打动,决定在公司里设立HRBP这些角色时,就意味着你对HR这个部门有了更高的期望,愿意花费时间和成本来完成这一改革。而HR们,则需要拿出更实际的成果来达到你的期望。
    Martin Mccracken等学者提出,可以用生命周期的观点来看待HRBP与业务经理的关系。他们建立了HRBP生命周期模型,将HRBP分为探索、发展高效伙伴关系和进一步分化(上升、维持或适应不良)三个阶段。在探索阶段,组织需要评估他们引进HRBP体系的意愿,来决定是否真正要进行这一变革。在这一过程中,催化剂发挥着至关重要的作用。而根据他们的研究,战略的需要和期望往往承担着催化剂的角色。企业往往看重HRBP在战略方面的前景而进行这一变革,业务经理的观点也是如此。
    因此,HRBP这一角色不仅为HR带来了更广阔的平台和新的思维,也带来外部更高的期望,而这一期望往往会更多体现在战略方面。所以,战略属性将会是HRBP不会消失的一个标签。
三、一种方案与选择
    前面我们分别从HR和非HR两个角度探讨了HRBP带来了什么,接下来的部分我们将用三句话,进一步探讨HRBP的本质。
    第一句,HRBP只是一种方案,方案是需要落地的。
    在我们的调研中,见到了很多对HRBP的抱怨。无论是HRBP自己,还是相关的业务人员,亦或是企业高管,都有人表达了对HRBP未能发挥预期作用的失望。
    访谈案例一张潞
    有的时候一些HRBP会跟我反映,觉得HRBP并没有自己当初想的那么有价值。在实际的工作中要花费很大的功夫来融入业务部门,日常的事务性工作也占据了太多的时间,发挥战略作用更像是一个愿景。
    我也听到过业务部门的人抱怨,HRBP并没有给我们的企业带来什么巨大的收
益。反而HR的各个部分之间权责不清,降低了对我们的支持力度。
    在抱怨中可以发现,人们往往认为实施了HRBP就代表了HR的成功转型,却忽略了HRBP仅仅是一个改革的方案,方案的落地和实现还需要配套的支待。但这恰恰成为HRBP无法发挥应有作用的罪魁祸首。
    尤里奇先生指出:“HR部门往往将自己的架构调整视为第一要务,而忽视了转型本身对业务的实际贡献。偶尔也会有这种情况,HR部门认为,重建HR部门的组织架构就是HR转型的精髓,他们可能花费了大量的时间建立共享服务中心、成立HR专家团队或者雇佣一批HRBP,然后对外宣称他们已经完成了HR转型。但我们认为,只有当HR转型的成果切实有助于企业的战略实施落地,真正能驱动业务目标达成之时,转型才算完成。”
    因此,我们应当认识到,HRBP体系的搭建仅仅是一个开始,如果不付出努力让业务部门接纳这一变化,它就会沦为HR部门的一场“自嗨"。
    第二句,方案不是万能的,是用来选择的。
    无论有多么的热门,无论受到多少追捧,实施HRBP体系在本质上也不过是一种决策,一种方案。决策是用来解决问题的,方案是用来选择的。不针对任何问题的决策可能只是在单纯地赶时髦,能打开一切大门的万能钥匙也只能在科幻小说里存在。
    因此,本文强调,实施HRBP的第一步就是认真评估企业所在的商业环境,分析利益相关者的诉求,评估企业是否真正需要HRBP,以及为什么需要HRBP。只有把HRBP当作一种方案来选择时,你才会真正了解它的作用、它的问题,才能真正学会如何利用它。
    第三句,HRBP不是结果和目标,只是一个通道。
    环境的变化是永远不会停止的,HR的变革也会不断继续。即使你所在的企业已经成功建立了一套有效的HRBP体系,也不要自满和松懈,也许下一场HR变革正在路上。
    想要成为一个不被时代抛弃的人力资源从业者,我们必须明确一点:一切制度和体系都只是变革的手段和实现目标的通道,HRBP也是如此。HR真正要不停追逐的是价值,为企业创造价值,为自己创造价值。只要能创造价值,你就永远不会落伍。
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