P-CMM模型可预测级的流程域与实践之量化绩效管理

2022-11-3 13:57| 发布者: HRxue***| 查看: 3547| 评论: 0|原作者: P-CMM模型|来自: 佰荟人资

摘要: P-CMM模型可预测级的流程域与实践之量化绩效管理 本文重点介绍人力资源能力成熟度模型中可预测级的流程域与实践之量化绩效管理,感兴趣的朋友可以阅读已分享的P-CMM模型可预测级的流程域与实践之基于能力的资产、授 ...
P-CMM模型可预测级的流程域与实践之量化绩效管理
    本文重点介绍人力资源能力成熟度模型中可预测级的流程域与实践之量化绩效管理,感兴趣的朋友可以阅读已分享的P-CMM模型可预测级的流程域与实践之基于能力的资产、授权工作组、能力整合。
一、量化绩效管理流程域的目标
    预测组织不断加强其绩效管理,通过分析绩效数据开始管理其最重要的基于能力的绩效。量化绩效管理的实践与用来寻找把量化流程分析用于组织的商业活动管理当中的项目(program)(例如:六西格玛)保持一致。并不是所有的商业活动都需要进行量化管理,但是那些有着最强影响或者控制重要商业收益的商业活动应当参与到这个流程域的实践当中。
    量化绩效管理的目的是为取得可度量的绩效目标而预测和管理能力流程的能力,其目标包括:为了取得绩效目标贡献最大的能力流程,建立起可度量的绩效目标;量化管理能力流程的绩效;量化绩效管理的实践被制度化来保证实践作为已定义的组织流程被完成。

二、量化绩效管理流程域的执行类实践
    (一)建立可度量的绩效目标
    员工和工作组需要在单元中建立可度量的绩效目标,以确定哪个能力流程对实现单元目标的贡献最大,并且为这些流程的绩效设立度量目标。评估和计划授权的工作使用流程绩效的基线来开发过去相关的能力流程的绩效。
    1.1 获取组织的量化绩效目标
    分析组织的商业目标来识别、获取量化绩效目标。组织的量化绩效目标是:当它需要分配给单元、工作组、人力资源能力或者其他组织实体时,分解目标;当商业战略或者条件需要时,修订目标;与单元进行沟通;获得把组织绩效目标转化为可度量的单元绩效目标能力的反馈;改进通过使用单元的反馈来建立更加有效的量化绩效目标的方法。

图1 建立可度量的绩效目标流程图
    1.2 建立单元可度量的绩效目标
    即根据组织的商业目标建立单元可度量的绩效目标。在这个流程域中,这些度量的绩效目标必须被定义在一个特殊的等级上,可以被分解到每个单元的可量化的结果中。在较低的成熟度中,以需求为目标,这些目标的绩效可以被客观地评价。
    基于商业目标,单元定义由组织建立的可度量的绩效目标,单元识别鉴定其度量绩效商业目标的商业活动,建立度量这些活动的绩效和效率的方法,单元与员工和工作组在度量所分配给他们的要鉴定的商业活动的绩效和效率的办法达成一致。
    1.3 建立能力流程的可度量目标
    即人员和工作组为能力流程建立度量绩效目标,这些流程对获取单元绩效目标有重要贡献。一些能力,每个都有其已定义的流程,可能存在于一个孤单的单元中。举例来说,一个软件开发单元可能由软件架构师、设计师、程序员和测试人员构成,他们在一个独立的工作组中工作来完成他们自己的能力流程。
    这些实践集中在对能力流程建立可度量的绩效目标,这些流程对获取期望的绩效有巨大的贡献。这种可度量目标的流程可能建立在以下流程的基础上:已定义流程,这些流程在每个人力资源能力中是其能力流程所定义的;工作组的运行流程,这些流程包括为完成普通工作组功能和能力流程通过工作组被裁剪使用的方法和流程;整合能力流程,这些流程是分开定义的已经被不同人力资源能力的流程中整合的流程。
    人员和工作组根据商业活动获取单元可度量绩效目标,识别需要完成商业活动的能力流程;从已识别的流程中选择流程,这些流程对单元可度量的绩效目标的成绩贡献最大;为完成这些已选择的能力流程而建立可度量目标来保证这些单元度量目标的完成;评价可度抵的绩效目标不同于工作评价和基于分析的计划,使用相关流程绩效基线决定其是否可以被完成。
    当能力流程不能完成其可度量的绩效目标时,采取的措施包括:调整绩效目标来反映现在所包括的流程能力;识别改进在需要完成可度量的绩效目标的相关能力流程能力中;沟通能力的改进;将可度量的绩效目标合并到员工和工作组的绩效目标中;当商业环境中或者流程能力的结果已改变时,重新评价可度量的绩效目标,并且修订人员或者工作组的绩效目标。
    1.4 使用流程绩效基线计划许诺工作
    即员工和工作组为能力流程使用流程绩效基线计划他们的许诺工作。流程绩效基线是一个实际结果的文档化特征,这个结果通过一系列流程获取,这些流程被当作比较实际流程绩效不同于期望流程绩效的基准来使用。组织的流程绩效基线度量在组织内的各种具体等级上设置的标准流程中已选择的能力流程的绩效。流程绩效基线可能被建立在各种流程具体的等级上,包括:个人流程元素(如能力流程中特殊流程元素);已连接流程的顺序;开发个人工作产品的流程。可能有几个流程绩效的基线来表现组织内的人员和工作组的绩效特征,通过各自条件来分层次,在这个层次下绩效可能希望有所不同。
    个人和工作组识别能力流程需要完成员工和工作组的商业活动,识别建立能力流程来完成员工和工作组要达到的商业活动的相关流程绩效的基线。针对不同的情况,建不同的基线,可能影响能力流程绩效的状况包括:个人完成流程的经验或者熟练程度的等级;组织或者商业情况;使用在完成流程的特效方法;完成流程为产品或者服务的本质。
    开发工作评价和计划基于使用相关流程绩效基线的分析。当一个工作组成员完成他们商业活动时,基于能力的评估可能在两个阶段完成:第一个阶段,员工评估和计划他们自已基于个人流程绩效基线的工作;第二个阶段,在工作组等级这些个人评估和计划被整合到评估和计划工作绩效中。
    评价能力流程的已计划绩效来决定他们是否有能力获取可度量的个人和工作组绩效目标。当能力流程没有能力获取绩效目标时,为在可度量绩效目标的调整提供建议。建立和谈判基于能力的评估和计划的工作授权。
    (二)量化管理能力流程绩效
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