P-CMM模型可预测级的流程域与实践之组织能力管理

2022-11-4 22:00| 发布者: HRxue***| 查看: 3646| 评论: 0|来自: 佰荟人资

摘要: P-CMM模型可预测级的流程域与实践之组织能力管理 本文重点介绍人力资源能力成熟度模型中可预测级的流程域与实践之组织能力管理,感兴趣的朋友可以阅读已分享的P-CMM模型可预测级的流程域与实践之量化绩效管理、基于 ...
P-CMM模型可预测级的流程域与实践之组织能力管理
    本文重点介绍人力资源能力成熟度模型中可预测级的流程域与实践之组织能力管理,感兴趣的朋友可以阅读已分享的P-CMM模型可预测级的流程域与实践之量化绩效管理、基于能力的资产、授权工作组、能力整合。
一、组织能力管理流程域的目标
    人力资源能力指的是在每个重要的人力资源使用中,组织用于完成指定工作过程中的知识、技能、流程能力的水平。在特定人力资源能力中组织的能力评价来源于能力集体中人员的数量和他们所掌握的知识、技能、流程能力的水平。
    组织识别人力资源能力最关键的是它的商业战略和目标。组织根据建立在战略性人力资源规划上的目标决定它在每个人力资源能力中的能力和量化的倾向,关于能力开发倾向的数据被定义和收集,并被分析。组织决定量化的影响,针对它的能力开发在人力资源能力中运用人力资源管理活动,这些分析注重行为和结果的改变。
    典型能力基线指的是重复进行的过程中绩效和结果的统计描述。在人力资源能力成熟度模型中,我们使用术语“流程绩效基线”来指明由流程中获得备有证明文件的实际结果的特征。通过过程绩效基线统计结果,为了开发在每个团体能力等级的统计特征,能力基线被特别开发。当在不同的绩效结果的环境下完成能力流程时,可能得到不正确统计的流程绩效基线,在这种情况下,组织可以开发或者保持几个能力基线来描述上述环境下得到的典型结果。因此,当在特殊情况下完成能力流程时,一个流程绩效基线只描述一种典型的结果的情况将会出现。过程绩效基线提供组织在过去经验下对将来绩效和结果的预测能力,并且在发展过程中控制过程向获得目标的方向发展。
    组织能力管理为获得组织绩效目标也包括建立基于能力流程的能力需求。定义方法来收集数据和为重要的人力资源能力建立能力基线,为重要的能力流程建立流程绩效基线,建立量化绩效模型预测每个能力流程的绩效。这些能力结果被应用在计划和量化管理基于能力流程的绩效。因此,组织能力管理的成果被当做单元和工作组中完成量化绩效管理活动的输入。量化和管理有关能力的人力资源管理实践的影响和能力流程的绩效,并用在组织决策中。上述分析结果被用于调整人力资源管理实践来提高对绩效和结果的影响力。
    组织能力管理的目的是量化和管理人力资源和经鉴定的能力流程能力,其目标包括:开发量化管理重要人力资源能力的程序;评估和量化有关重要人力资源能力量化管理的程序开发的实践和活动的影响;建立和量化管理重要人力资源中能力流程的能力;在重要人力资源中,建立和量化能力流程的能力的实践和活动的影响可以被评估和量化管理;制度化组织能力管理实践,保证其作为己定义的组织流程被完成。

二、组织能力管埋流程域的执行类实践
    (一)量化组织管理能力的程序
    1.1 组织识别对实现商业战略和目标至关重要的人力资源
    重要的人力资源是在组织核心能力中维持组织能力的最重要的能力,其成长和发展对战略性商业目标和计划的生存至关重要。因此,在每一个重要的人力资源中,量化管理组织能力,以保证充足的能力获得组织量化绩效目标,并完成其能力流程。组织通过评价其战略性商业和人力资源计划来识别对获得商业战略和目标至关重要的人力资源能力,组织反复周期性地评价其商业和人力资源计划来识别额外和遗漏的重要的人力资源能力。

图1 量化组织管理能力程序化流程图
    1.2 在每个重要人力资源中量化组织能力
    分析重要的人力资源能力的趋势要根据能力目标,为每个重要的人力资源能力建立和维护一个量化的能力管理战略。为每个重要的人力资源能力量化的战略包含:能力目标、趋势、受分析影响的问题;为完成、确认、修订分析的战略;在分析中使用措施的定义;完成分析;收集、确认和存储数据的方法和频率;进行和报告分析的时间表;评估结果的依据和限制;分布式的报告;合并其他人力资源管理活动,例如能力分析和人力资源计划;保证数据安全和保密的防护措施。
    根据重要人力资源的量化能力管理战略指导能力量化分析,在重要的人力资源中组织开发能力量化模型为在人力资源计划和管理中使用。能力量化模型可以归类于基于历史趋势的简单量化目标的经典线性或者多元统计模型。模型的目的是预测基于历史经验、工作趋势、现实条件、期望的未来能力等级,组织可以开始于工业标准模型并且随着时间不断提炼来反映组织商业条件和不同特征。量化模型可以在目的、参数、预测能力、分析原理等存在差异。量化模型可以包括:在重要人力资源中表现将来能力的增长曲线;代表未来进入重要人力资源中的劳动力,提供技能的实用性和等级的人口统计学模型;在各种募集资源和招聘方法中成功保持和雇用的模型。
    对于每个重要人力资源中的能力结果:对负责人报告;合并到人力资源计划和其他人力资源管理实践中;根据量化能力管理战略升级有关预测和能力驱动的基础。
    1.3 量化管理每个重要人力资源中的组织能力
    负责人员使用量化分析能力来进行下列工作:评估获得能力目标的程序;预测将来能力水平;识别影响能力水平的因素;评估人力资源管理实践和活动对能力水平的影响力;识别正确活动的需求。当能力结果背离正常能力目标时,应当采取纠正行动。纠正措施包括:改善有能力获得目标能力结果的人力资源管理实践和活动的绩效;裁剪、代替、停止不能获得期望能力结果的人力资源管理活动和实践;为重要人力资源改变能力目标或者调整人力资源管理活动绩效符合上述目标。
    (二)量化管理程序的评估
    2.1 建立度量目标
    即在重要的人力资源中建立对能力增长有促进作用的度量目标。上述目标基于下列因素:在战略性人力资源计划中为重要的人力资源建立的能力开发目标;特指的人力资源管理实践如何影响重要的人力资源能力的本质;个人参加有关人力资源管理实践活动的能力;能力如何度量。可度量目标包括:在不同的人力资源能力中招聘参与人员的效力;选择预测工作绩效技术和开发人力资源能力中能力的效力;激励和指导能力开发的绩效反馈效力;不同能力开发活动的效力;在不同人力资源能力中吸引和再培训人员的薪酬战略的效力;在不同人力资源能力中有关开发能力的薪酬战略的效力;激励和指导能力增长的职业开发活动的效力;能力团体中人员能力转移的正式或者非正式机制的效力。
    对能力增长有作用的可度量目标被:通过协调和管理人力资源管理实践影响的人员开发;完成相关人力资源管理实践有丰富经验的人员检查;相互沟通。
    2.2 量化评估
    组织对与重要人力资源能力有关的人力资源管理实践和活动的影响力进行量化评估,组织应该分析对增加关键人力资源最重要能力的人力资源管理实践和活动的影响。组织应该量化评估的有关人力资源管理实践和活动的影响包括:混乱中招募活动的影响和人力资源能力进入组织的水平;在组织的人力资源能力中成功选择识别人员能力的方法;在组织人力资源能力中有关识别开发活动需求的绩效管理活动的影响;在组织中有关提高人力资源能力水平的训练和能力开发活动的影响;与人员通过职业等级的比率有关的培训、能力开发、职业开发活动的影响;在组织中有关激励和提高人力资源能力等级和个性化的职业开发和其他基于能力的实践的影响;与每个人力资源能力中的能力有关的薪酬、绩效管理、赞誉和奖励实践和活动的影响。
    为了评估人力资源管理实践和活动对重要人力资源能力的影响,建立一个评估战略。评估战略中包括的条款包括:对能力增长分析有作用的可度量目标;分析中使用的措施;数据收集的方法和频率;数据确认、储存、恢复的方法;数据分析;对评估结果的指导和限制;分布式报告;支持结果使用的方法和工具;完成人力资源管理活动中数据的应用;保证数据和结果的安全和保密。
    为在开发能力基线和评价人力资源管理活动和实践中应用重要人力资源能力,能力改进措施被定义,能力改进措施包括:知识测试或者技能说明;工作绩效措施或者工作中表现行为;能力流程绩效基线;协调措施或者团队绩效;人力资源能力中的能力描述。
    在人力资源的能力中评估人力资源管理实践和活动影响的分析方法被定义,对能力影响有一定敏感度的人力资源管理实践进行分析的方法被定义。分析可以在几个分析等级上进行,同时基于评估能力目标和评估战略。评估能力开发实践和活动影响的不同等级包括:单独发生的能力开发活动的改进过程;多次发生的相同能力开发活动的改进过程;一种典型能力开发活动的改进过程;能力开发活动集合的改进过程;通过不同人员完成个人发展计划获得的改进过程;有关特殊的传递形式的改进过程;所有能力开发活动中的人力资源能力改进过程。
    通过恰当的资源收集人力资源管理实践和活动的影响数据并准备进行分析。有关能力基线的人力资源管理实践和活动的影响被量化评估。战略评估结果报告给负责人员,负责人员包括:组织内负责协调人力资源管理活动的人员;负责完成和报告人力资源管理活动的人员;负责能力分析和能力开发活动的人员;包括在人力资源计划中的人员;执行管理人员。
    (三)能力流程的量化管理
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