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水平边界的诊断和改善:基于组织能力的杨三角

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论坛元老

发表于 2018-4-18 09:16:02 | 显示全部楼层 |阅读模式
水平边界的诊断和改善:基于组织能力的杨三角

    基于组织能力的杨三角,今天分享的是水平边界的诊断工具和改善方法步骤。
    水平边界的诊断和改善步骤第一步:针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享,贵公司相关部门或单位的水平协作程度如何?(见下图)。

水平边界

水平边界
图 跨部门或单位的协作评估
    请根据实际情况,选择最能表达目前贵公司在水平协作的情景。
    “1”代表过度内耗:在有些公司中,大家把部门和单位的同事视做问题制造者和仇敌对待,主要的时间精力都放在内耗上,而不是放在一致对 外、服务客户上。
    “2”代表各自为政:在另一些公司中,虽然大家没有彼此为敌,但是基本属于各自为政,各人自扫门前雪,河水不犯井水。
    “3”代表不稳定合作:还有一些公司,内部部门之间有合作,但是权责、信息不通,能力不够,或者激励机制不鼓励跨部门合作,因此合作时
好时坏,没有保障。
    “4”代表稳定合作:有些公司做的较好,基本能够确保稳定合作。
    “5”代表发挥综效优势:最好的公司是能够主动出击,寻求跨部门或单位的资源和商机共享,发挥协同综效,真正做到了看准方向后一个拳头出击,而不是五个手指各行其是,就如同前面所提到的麦肯锡、UBS、迪士尼、3M等。
    水平边界的诊断和改善步骤第二步:原因为何?如何改善?(见图2)

水平边界诊断

水平边界诊断
图 水平边界问题原因分析
    如果贵公司的跨部门或跨单位协作还没有达到充分发挥协同综效的程度,接下来就可以运用这张图从4个杠杆的角度入手,通过评分(1分为最低分,10分为最高分了解自己的薄弱环节,分析原因到底出在哪里:是因为缺乏共同决策的机制和渠道、信息传递不畅通、不了解全局和彼此工作之间的相关性,还是因为心有余而力不足,需要在能力和经验方面进行提升和共享,抑或是激励机制不到位,没有形成利益共同体?找到了根源就容易对症下药,逐步改善,但是,改善需循环渐进,不要指望一下子从1跳到10。
    要打造所需的组织能力,组织能力的三大支柱缺一不可。员工不仅要有能力、有意愿,公司也要为员工提供所需的资源和支持,为他们创造良好的治理环境让他们能发挥能力和意愿为公司做贡献。公司首先要从战略和组织能力出发,设计和确定以不同部门或事业部为主导的组织架构:职能部门、产品事业部、地区事业部、客户群亊业部。但是世上没有完美的组织架构,每种架构都有它与生俱来的缺陷和盲点,带来各种水平和垂直边界之间的障碍,不利于整合公司资源服务客户。因此公司必须通过其他管理工具减少边界。
    今天企业面对的经营环境和以往大不相同:竞争愈演愈烈,变化日新月异,客户要求越来越高,企业必须根据外在经营环境的改变,重新设计员工治理模式,从传统的控制导向、专业/分工和规模扩张为重点的治理模式转化为以发挥员工才能、整合资源和快速反应为重点的治理模式。随后人力资源学习网介绍了一种新的治理模式——无边界组织。无边界组织其中的一个重点是垂直边界的改善,目的是充分调动和发挥各层级主管及员工的积极性,让他们围绕所需的组织能力做出更多更大的贡献,这和以往主要靠高级主管打拼、基层员工却非常被动的治理模式大不相同。NUMMI、波特曼•丽嘉酒店和迈瑞这些企业的实践印证了在不同行业都可以改善垂直边界,发挥各层级员工的才能,进而提升企业的组织能力。而水平边界的改善是通过重要流程端到端的整合,或者通过各职能部门、各亊业单位之间在关键资源上协同综效的发挥,来强化组织能力。瑞银集团麦肯锡的例子表明了打破水平边界带来的障碍,可以帮助公司更有效地整合各水平单位的资源,实现1+1>2的效应。当企业进行变革时,管理层可以通过四大管理资源和杠杆(权责、能力、激励、信息)的调整来改变员工的行为,
    实现无边界的合作。在今天的竞争环境中,无边界组织比传统的治理模式更有利干整合资源,把握商机并快速反应,更有竞争力和生命力。
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