猎头顾问如何开展行业薪酬水平调查?

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查看10809 | 回复0 | 2018-2-26 11:02:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
猎头顾问如何开展行业薪酬水平调查?
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    薪酬水平,一直都是应聘者特别关注的问题,也是企业老板制定工资标准时难以把握的一项内容。如果企业把某一职位的薪酬水平定低了,就很难找到满意的人才;而把薪酬水平定高了,又会增加企业的人力成本。当企业动用猎头公司进行招聘时,薪酬水平更是其慎重考虑的问题。: t  X9 w/ n3 M. r: u! T1 a9 m2 B+ _
    实际上老板希望用最低的薪酬水平雇用最合适的员工,而打工者则希望得到最高的薪酬水平来体现自身的最高价值。这种劳资关系之间永远存在着对立矛盾:老板和雇员都不想让自己吃亏。而这种矛盾引发的结果,就是老板对员工特别是对高薪员工的期望值越来越高,最终采取“减员增效”措施;雇员对老板加薪及提高待遇的期望值同样也越来越高,由此便产生了永无止境的“人才大流动”。" c2 R+ r' v+ W- r) a
    为了解决这一矛盾,便在人才市场上产生了人才报价,薪酬水平调查,工资谈判等从事这类业务的人员。5 {. E6 K$ g3 @  ~

薪酬水平调查

薪酬水平调查
    每个企业的老板都非常清楚,过低的薪酬水平无法激起员工的工作热情,也无法稳定员工队伍,更无法吸引优秀员工加盟企业;而过高的薪酬水平无疑又会增大企业的成本,导致利润率降低,为此某些企业想对整个行业的薪资情况做一番了解,然后制定一个略高于行业水准的薪酬水平标准,以此来吸引同行业的高素质人才。于是“薪酬水平调查”业务便应运而生。
5 Z, o3 M/ x/ l$ A    然而,操作薪酬水平调查这项业务,必须要有足够的人力、物力和财力来从事广泛的调查,获得大量的样本。每个行业至少要有20家左右的单位提供资料,方能确定符合市场行情的薪酬水平标准。而猎头顾问在开展业务时一直都涉及薪资的问题,对每一个行业都有一个大致的标准,所以某些企业也就委托猎头公司为其进行调研。这方面的业务在广州和上海的猎头公司中已开展得比较顺利。
) s: u+ g0 b0 K3 }$ f    那么作为薪酬水平调查是一个怎样的过程呢?
1 b) w: j1 h, S8 u4 F2 S6 B1、接受委托,签订协议;
8 B9 O6 w. ?8 J- N$ T. C2、制定方案,分配人员;/ j9 T% @; }6 r) M1 y* a7 V6 @
3、拜访企业,收集标准;) q+ ]) i& w( }6 w
4、数据分析,研究论证;' o9 r3 d/ E% d4 Z& Z
5、回访企业,信息反馈;
6 D* h/ ^$ V+ }* S4 ?6、两重方案,确定标准;
3 `% O' \) o5 [7 |7、汇报客户,收取费用;1 J, {! ?) j* D+ F8 k
8、薪资变化,售后服务;' j' l3 n; i8 c( Y
    在整个薪酬水平调查的过程中,有几点事项要注意:
1 o% p/ }0 Y$ K9 N" g' f3 w1、签约时一定指派自己的人员,量力限定期限;
) n8 [8 c8 f  [7 M' B# S2、收集标准应为大中型企业,且数据准确;; R5 P+ \4 N+ U/ ]5 i
3、数据分析时应针对中小企业,论证差距;" m, _8 @% s% Z' y9 w% C
4、一年之内随时提供新的数据,提出修改方案。6 ]& R0 S. `$ K5 y1 i0 v# o
    2000年4月,一家刚成立的高科技公司为了能够尽快地占领市场,获得大批优秀人才,决定对该行业的薪酬标准有一个详细的了解,以便于制定一个科学的薪酬体系。于是约猎头顾问了解此项业务的服务程序和费用,在谈成并签订协议后,笔者立即组织整个猎头公司的优秀专、兼职猎手,以分区分片,撒大网式向该行业在全国各地的37家企业派出了侦探。历经40天,便将该行业37家大型企业所有岗位的薪资全部调查清楚,并在数据分析的基础上,为客户提供了两套薪资设计方案,同时根据每一套方案,又提供了一些备用人才。
6 r) @' T2 f+ K+ W$ g/ x: F& F' w8 g+ o    薪酬方案设计中的偏差0 I+ d3 S8 W! j7 z6 T# J8 s7 G4 E
    有关调查表明,员工跳槽绝大多数缘于对薪水提升的过高期望,换句话说,他们希望通过跳槽来增加收入。事实上,相当多的员工就是通过跳槽提高了薪酬。* a( x. J6 F: v8 u; Y" c
    然而,在许多情况下,员工对薪酬的过高期望是缺乏依据的,或者说,他们高估了自身“价格”或对市场价格缺乏了解。此种情况的产生,大多是由于雇主与雇员间存在着沟通障碍,以致信息不对称而造成认识上的偏差。
. T% C: @/ l: }! Q7 x4 _8 Y8 B4 v    举例来说,员工甲在A工厂工作,月薪5000元;员工乙在B工厂就业,月薪也是5000元。A、B两厂类型,老板个性相同,环境也完全一致。那么,我们可以根据各种情况,做出如下假设:% |3 Q' _+ X9 D8 \( a* }8 ~/ h- Y
    假设一:A厂老板认为甲的月薪应为5000元,B厂老板则认为甲的能力比乙强,因而甲的月薪应为6000元,甚至更多。这说明,由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性,因而导致两位老板对甲做出了不同的价值判断,最后的结果,便是甲对A厂的薪酬水平极不满意。4 E4 {; n1 R/ p$ F/ x9 \
    假设二:A厂福利齐全,甲被B厂以月薪5500元“挖角”,但B厂的福利有所欠缺。甲跳槽后,起初确实感觉薪酬提高了。然而,事实上A厂花费在甲身上的代价远比B厂高。  l( D0 `2 h8 m& z( W8 u- C; a
    假设三:甲在A厂任部门主管,其顶头上司业务能力与其旗鼓相当,甲之升迁机会几乎为零。甲跳槽至B厂后,却因表现突出而可能被提升至经理岗位,当然,其薪酬也随之上升。0 q* h7 q7 P% p& M  y% a
    假设四:A厂老板较看重职员的学历,B厂老板则更看重员工的经验。于是,A厂老板认为甲是“一般职员的普通人才”,而B厂老板则认为甲是“关键岗位的关键人才”。定位的不同,导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上去,两家企业的评判标准都属于“量化”的,且无感情色彩,实际上,在设定分数值时已掺杂了个人感情因素,最终当然会出现偏差。' Q1 r* w7 C4 v2 c
    综合上述几种假设,在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现象我们可以了解员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差,而产生偏差则主要由于沟通中的信息不对称。* {  K  G( Z+ z2 K
    看来,薪酬方案的设计与实行,不应成为企业保密的内容,相反,企业应在这方面与员工加强沟通,增加透明度。唯有如此,才能提高员工对薪酬的满意度,进而降低员工的跳槽率。
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